※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ ※　　　　★　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★　　　　※ ※　　　≦×≧　　　　　　楓　　華　　園　　　　　　　≦×≧　　　※ ※　　≦＼∥／≧　　二零零一年四月一十七日出版　　　≦＼∥／≧　　※ ※　≦≦＼∥／≧≧　　　　文史哲經增刊　　　　　　≦≦＼∥／≧≧　※ ※　　　　∥　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　∥　　　　※ ※　　　　一九九三年九月二十日創刊　　周刊　　總第二九十期　　　　※ ※　　　　　　《楓華園》雜志社主辦　　《楓華園》編輯部主編　　　　※ ※　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※ ※　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※ ※　　　　　　　　　　　　澤熙管理學札記　　　　　　　　　　　　　※ ※　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※ ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　本　期　目　錄（ＦＨＹ０１０４ＣＳ） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 【編者按】　科學的奠基　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　澤　熙 【管理增刊】一個世紀的西方管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　科學管理今與昔　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　量子與混沌的管理塑造　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　戰略：順手牽羊的管理隱喻　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　大師級的管理探索　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　管理中的一個著名實驗　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　探索個性奧秘的管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　無不理想的人性管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　科學管理的精髓與設計美學的轉移　　　　　　　　　　　　　 【編讀往來】啟事　　　　　　　　　　　　　　　　　　《楓華園》編輯部 　　　　　　《楓華園》有獎征集網頁設計　　　　　　　《楓華園》編輯部 ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 本期雜志由亦凡商城（ｗｗｗ．ｙｉｆａｎｍａｌｌ．ｃｏｍ）贊助發行。亦凡商 城是北美最大的中國商品銷售網站之一，經營包括：食品，茶葉，用具，中成藥等 在內的上千種商品。商城內產品價格低廉，普遍低於美國大多數地區的傳統中國商 店。同時，凡購物超過三十美金，亦凡商城將提供免費送貨服務。 ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 【編者按】 　　　　　　　科學的奠基－－沒有科學的基礎也就沒有現代管理 　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　現代西方管理來自科學的根基與科學熏陶的大腦，古代管理的思想雖然悠久綿 長，而現代管理只有一個世紀的歲月，但科學使之“先進”，傳揚到世界。美國費 城，現代管理的搖籃，當一家鑄造廠的工程師泰勒用秒表記錄、分析工人鏟生鐵時 ，一個偉大的思想便產生了，并主導了這個世紀的管理思想，泰勒稱它“科學管理 ”。 　　當我們歷數管理風流時，可以看到泰勒、梅奧、馬斯洛、德魯克、波特、戴明 等著名管理理論家的開山創意及其艱難探索，他們的影響遠遠超出了狹小的管理空 間，他們的名字如雷貫耳。在這期增刊里，您將與管理大師們同行。他們的精髓分 別濃縮到了科學管理、“霍桑實驗”、人類需求、經驗分析、戰略管理、質量管理 之中，無不成為一個個現代管理的奠基石。 　　同時，您還將看到個性對管理的影響，科學管理對設計美學的滲透。 　　科學的不斷發展，使新的思維不斷推動著管理探索進入了新的嘗試。當今的復 雜理論、不確定分析、混沌理論、量子力學、直覺研究等等，都對傳統的科學方法 和思維方式提出了挑戰，是當代西方管理探討熱門話題。 　　２０世紀終結之時，人們不再象工業革命以後、１９世紀終結以前那樣，面對 管理理論的貧困，同時也呼吁著新的管理思想，因為世界在變。在這期增刊里，這 些新舊演變的分析將幫助您進入管理思維和實踐的深入思考。 ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　　　一個世紀的西方管理 　　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　大約有人共同工作的地方就會有管理，而且世界古代管理思想源遠流長，中國 以及世界上千年的古老巨大工程就是見証，中國和古希臘的經典著作里也都散見著 偉大而朴實的管理思想。 　　近代科學革命、技朮革命、工業革命以後，生產企業雖然形成，出現了管理的 實踐卻沒有現代意義上的管理理論。一個世紀前，人們極少認識到管理是一個職業 或一門學問。美國費城的工程師泰勒開創了科學管理之後，西方管理世界人才倍出 ，遠非過去可以同日而語。 歷數管理風流 　　一個世紀後的今天，人們希望回顧那些杰出的管理理論家。美國《商業水平線 》１９９９年編輯主席沃根（Ｄｅｎｎｉｓ　Ｗ　Ｏｒｇａｎ）發起了鱗選２０世 紀最有影響的管理理論家，從四位學者獨立列出的名單看，無不是我們熟悉的名字 。 　　首先，如“科學管理之父”泰勒，提出了科學探討管理思維的邏輯，有時被稱 為“理性效率的大師”﹔“管理理論之父”法約爾（Ｈｅｎｒｉ　Ｆａｙｏｌ）， 首先系統提出了功能管理的理論﹔“組織理論之父”韋伯（Ｍａｘ　Ｗｅｂｂｅｒ ），提出了“理想的官僚組織模式”。他們分別為美國人、法國人和德國人，也是 西方古典管理理論的先驅。 　　其次，有行為科學的代表人物，如梅奧（Ｅｌｔｏｎ　Ｍａｙｏ），一個澳大 利亞出生的哈佛教授，與著名的“霍桑實驗”聯系在一起，可辟了西方管理中的“ 人際關系運動”。其他著名管理理論家如馬斯洛（Ａｂｒａｈａｍ　Ｍａｓｌｏｗ ），提出了直覺的、醒目的、人類需求的框架﹔麥格雷戈（Ｄｏｕｇｌａｓ　Ｍｃ Ｇｒｅｇｏｒ），以“Ｘ理論、Ｙ理論”區分了“經濟人”假設與“社會人”的假 設，指出了古典管理的缺陷。 　　第三，多學科的代表人物，如社會系統學派的巴納德（Ｃｈｅｓｔｅｒ　Ｂａ ｒｎａｒｄ），強調系統的協作﹔決策學派的西蒙（Ｈｅｒｂｅｒｔ　Ｓｉｍｏｎ ），告訴人們在組織中如果實際地制定決策﹔經驗學派的德魯克（Ｐｅｔｅｒ　Ｄ ｒｕｃｋｅｒ），其貢獻之丰，無需多加介紹﹔戰略學派的波特（Ｍｉｃｈａｅｌ 　Ｐｏｒｔｅｒ），他的戰略觀念迅速擴散﹔質量學派的戴明（Ｗ　Ｅｄｗａｒｄ ｓ　Ｄｅｍｉｎｇ），教導如何重視質量﹔以及錢德勒（Ａｌｆｒｅｄ　Ｃｈａｎ ｄｌｅｒ），說明了環境因素對戰略和結構的塑造。 　　此外，還有人提到：對全球商業文化及其管理研究有巨大影響的荷蘭學者霍夫 斯德（Ｇｅｅｒｔ　Ｈｏｆｓｔｅｄｅ），激發了人們對組織理論研究的社會學家 湯普森（Ｊａｍｅｓ　Ｔｈｏｍｐｓｏｎ），以流水線聞名的福特（Ｈｅｎｒｙ　 Ｆｏｒｄ），諾貝爾經濟學獎得主米勒（Ｍｅｒｔｏｎ　Ｍｉｌｌｅｒ），“企業 管理先知”福萊特（Ｍａｒｙ　Ｐａｒｋｅｒ　Ｆｏｌｌｅｔｔ），以及行為科學 家弗魯姆（Ｖｉｃｔｏｒ　Ｈ　Ｖｒｏｏｍ）。 　　據美國克利夫蘭《工業周刊》１９９９年１０月１８日報導，題目是《最具影 響：６位給管理打上最大標記的人》，其中德魯克和波特為管理學者，其他是企業 家。戴明和馬斯洛曾經也被評為當時６位在２０世紀期間對管理有深刻影響的人。 　　值得一題的是，面對每一次重大變革，管理學中都留下了他們的精品，隨手可 稽的如泰勒的《科學管理原理》、麥格雷戈的《企業中的人》、孔茨的《管理理論 叢林》、馬斯洛的《人類激勵理論》、布萊克的《管理方格》、德魯克的《有效的 管理者》等等，等等。 林立的學派 　　２０世紀初有很多值得記憶的東西，如對技朮的盲目忠信，當泰坦尼克號１９ １２年沉沒於海底時，似乎警示著人們，進步之路并非平坦。西方管理沒有統一的 組織理論，而是來自不同背景的作者出於不同的管理需要。２０世紀５０和６０年 代的不少西方學者都希望找到管理的基本原則，適用於所有的管理者和所有的企業 ，但是這種嘗試今天看來并沒有成功。 　　划分管理學派也是一件困難的事情，標准不同結論也不完全一致。１９６１年 孔茨（Ｈａｒｏｌｄ　Ｋｏｏｎｔｚ）的《管理理論叢林》把當時的管理學家分為 ６大學派，他說道：“研究和寫作正從學朮的大廳里如洪水般地沖來。”２０年後 他在《重游管理理論叢林》一文里又進一步划分為１１個學派（美國《管理學刊》 １９８０年４月》），而且流行甚廣。他在文章中說道：“管理的理論和科學顯然 還遠沒有成熟。事實上，好像還在理論的叢林里。” 　　孔茨的１１個學派包括：經驗或案例學派、人際行為學派、群體行為學派、合 作的社會系統學派、社會系統學派、決策理論學派、系統學派、數學或“管理科學 ”學派、權變或情境學派、管理角色學派和操作理論學派。 　　如此多的管理學派無疑給實踐者的理解和運用帶來了極大的困難。但孔茨注意 到，各種學派有聯合的趨勢和跡象，如在經驗的探索中更強調對基礎的提煉，并對 激勵、領導藝朮和澄清語義三個方面都有新的理解。 　　最近，挪威科技大學的教授霍特（Ｋｎｕｔ　Ｈｏｌｔ）通過精心研究，按時 間的順序把管理大體分為八大學派（《１００年的管理和組織》，《Ｔｅｃｈｎｏ ｖａｔｉｏｎ》１９９９年３月）。這位早年學習於美國哈佛和麻省理工的學者認 為：世紀初的古典管理學派，盡管強調正式的結構、專制、領導和控制，但占據了 支配地位﹔２０年代掀起了以人為導向的管理學派，強調非正式的組織、參與領導 和自我控制。它們都發生在“二戰”以前。 　　“二戰”以後至今，几乎每１０年都產生一些新的管理學派。如１９５０年出 現的決策理論學派，從不同方向用數理模型制定計划和決策﹔６０年代的系統導向 學派把公司看作是與環境互動的開放系統﹔７０的創新學派強調對變化的適應，并 且權變管理學派重視狀態因素的影響﹔ 　　８０年代的日本學派展示了對人際關系和生產效率的新方向，作者認為從此開 始了“現代主義時代”﹔９０年代最重要的發展是生態管理學派，重視環境的改進 。但“後現代主義時代”的管理卻難以預測，合理的預期是解釋組織行為的理論將 發生變化。盡管一個綜合的、包羅一切的管理理論尚屬遙遠，但２１世紀初從各種 學派取材的折衷管理將扮演一個重要的角色。 　　年代展示了新學派的出現，但過去的理論依然存在，其精髓依然在滲透，無論 科學管理、人際管理還是８０年代的“理論叢林”依舊和我們在一起，它們相互補 充、相互完善，貫穿著科學探索的精神。對於今天的中國管理者而言，應該做到兼 收并蓄、吸收消化、不斷創新。 新世紀的黎明 　　２１世紀的發出的信息和１００年前不同，管理作為人的藝朮將利用信息技朮 代替牛馬一樣非人性的工作。新技朮迸發的火花，尤其是互聯網，使商業組織正經 歷一種不亞於工業革命帶來的激烈變化。２０世紀的管理塑造了許多工業時代的巨 人，但２１世紀的管理可能會重新塑造，網絡化管理將摧毀僵化的等級。 　　技朮進步和全球化成為管理創新的基本依據。全球化是一個新的挑戰，人們熟 悉的管理方式在文化的沖擊下失去效用，人們更加關注地區和全球的多元化管理。 德魯克撰寫的《２１世紀對管理的挑戰》中說道：新世紀帶來公司最頭疼的問題包 括平衡三個不同的經濟范圍：全球經濟、地區經濟和政府，以及變化管理。 　　面對快速變化的新世紀，商業組織應該建立主動學習的能力，不斷獲得新的信 息、新的卓見、并及時調整。２１世紀公司的擴張更象網絡的延展，扁平式、全球 化，混合編織著投資者、管理者、職員、承包商、供應商和顧客，他們將變得越來 越相互依賴。組織的結構不再是穩定的，而是流動的﹔不再是由磚瓦堆砌出來的， 而是由技朮優勢塑造而成﹔不再是自給自足，而是不斷分化和形成新的聯盟。“產 品的世紀”終將讓位給“客戶的世紀”，批量生產將轉為用戶化。 　　管理的藝朮在變，而且以快速的步伐。管理者的大腦里應該設置新的規則和路 標，駕馭經常的變化。２１世紀管理者形像和以前也許不太相同，要求更大的靈活 性，拋棄“命令加控制”的管理模式，比一個世紀前有更多的領導和管理技能。他 們不再是公司象牙塔里的獨裁者，培育而不是打擊創造性﹔他們更加善於管理“比 特”（信息），而不是傳統的資產﹔管理的實質是關於人，管理者將更加重視對人 的有效管理。 　　新的理論和新的思維也將推動管理進入一個新的舞台。如現在已露端倪的復雜 理論、不確定性分析、混沌理論、模糊邏輯、灰色理論等等，都對傳統的科學方法 的適用性提出了挑戰。２０世紀終結之時，我們正面對著這些新的變化，它們呼吁 新的管理思想，要求管理者和理論家在現有的框架外思考，這就是管理史對新世紀 的根本啟示。 　　２１世紀中國的經濟作為必將引起人們對中國管理的重視，正如２０世紀７０ 年代人們對日本管理的重視一樣。中國傳統的管理思想從孔子、老子、韓非子、孫 子到佛家等東方思想都已經受到了世界廣泛地管理探索，以人為本、重視倫理等東 方觀念也將在現代管理中占有一席之地。 （２００１年１月７日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　　　　科學管理今與昔 　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　回顧２０世紀眾多的企業管理哲學，人們不會忘記美國費城一個鑄造廠的工程 師，弗雷德里克﹒溫斯勞﹒泰勒（Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ　Ｗｉｎｓｌｏｗ　Ｔａｙ ｌｏｒ，１８５６－１９１５）。他用秒表記錄工人鏟生鐵進入火車的方法主導了 ２０世紀的管理哲學，一個偉大的思想產生在一個不大可能產生的地方，泰勒稱之 為“科學管理”（ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），并在１９１ １年發表了《科學管理的原則》，立即被翻譯成了十種文字。人們稱他為“科學管 理之父”，現代管理咨詢的鼻祖﹔管理大師德魯克（Ｐｅｔｅｒ　Ｄｒｕｃｋｅｒ ）視之為現代世界的三個締造者之一。 　　１００年前，還沒有現代意義上的商業書籍，諸如《孫子方法》、《君主論》 這類包含著管理思想的書籍在所有的語言中也不過大約７０本，填不滿一個小的書 架。直到１８９９年管理才成為正式研究的對象，與從直覺、經驗和家庭輔導中學 習的管理形成對比。今天，有關管理的書籍已經數不勝數。 　　泰勒發現無效率的現象在工作場蔓延，并相信科學（秒表測量）能消除這一現 象。開爾文曾經說過：“科學是從測量開始的。”在追求柏拉圖式的鋼鐵生產理想 的推動下，他所做的極其簡單，不過是分解了工人花在每個動作上的時間和次數， 他觀察工人操作的第一手資料觸發了他開發一套“最好的”操作方法。自此，改進 操作的時間－動作研究進入了現代意義上的管理。 　　《財富》雜志的托馬斯﹒斯泰瓦特（Ｔｈｏｍａｓ　Ｓｔｅｗａｒｔ）在他的 書中寫道：科學管理是一次飛躍。泰勒的天才是運用大腦找到了一種方法，把復雜 的工作做得更加簡單、更加快捷、更好。 　　粗略地看一看美國管理的演進，我們可以找到科學管理的位置：從１８７０到 １９００年，屬於工業改進時期﹔從１９００到１９２３年屬於科學管理﹔從１９ ２３到１９５５是福利和人際關系改進時期﹔從１９５５到１９８０年屬於系統合 理化﹔８０年代講求企業文化，９０年代進行大規模改組。但無論怎麼變，現代管 理都離不開科學管理這塊基石。 　　科學管理在美國的影響無所不在，一個有趣的例子，為什麼美國人發明了快餐 ？比較一下“滿漢全席”和漢堡包的制作過程，就可以感受到科學管理和傳統方法 的區別。前者需要廚師的技能加以保証，後者則可以按標准批量生產。無怪乎德魯 克評價到：科學管理是“世界唯一接受并受其影響的基本的美國思想”，是自聯邦 報紙以來美國對西方思想的一個最有力的貢獻。 　　由科學管理開始的“一種最好的方法”研究，目的在於改進工作方法增加工人 的效率，使工人在更短的時間里生產更多，泰勒系統建立的獎金刺激都通過實驗和 測算與產出和成本挂起鉤來。使工人“自愿”地為在更短的小時獲取更高的收入而 努力，西方工業化進程在很大程度上采用了泰勒科學管理的原則。 　　但是在“泰勒主義王國”下的工作場所，也記錄了當時苛刻的、不光彩的和惡 劣的現實，以及令人驚駭的工廠條件：塵土、噪音、缺乏安全保障和休息設施等。 管理者借助獨裁的規則控制工人，揮使他們無情地為效率競爭。大部份工作被轉變 為技能退化、重復簡單的勞動，工人不再是“工匠”或“手工藝人”，更象是“自 動機器”。他們被拴在過載的機器旁增加產量直到精疲力竭後被拋在門外。 　　當時有人批評他是“一個沒有靈魂的奴隸監工，損害了工人的健康并剝奪了他 們的人性”。 　　今天有人為泰勒的動機辯解。１９９７年羅伯特﹒坎伊吉爾（Ｒｏｂｅｒｔ　 Ｋａｎｉｇｅｌ）在他的傳記《一種最好方法：弗雷德里克﹒溫斯勞﹒泰勒和效率 之謎》一書中寫到：“如果泰勒僅僅是靈魂的摧毀者、現代生活中的一些魔鬼的污 跡，他可能讓我們著迷得更少。但是泰勒把他自己看作是工人最親密的朋友，作為 協調者的目的是讓工人、資本家和公眾都得到益處！” 　　使雇主和工人都得到最大的益處的確是泰勒當年提出來的一個管理目標。但是 他的設想和實際管理的差距完全是天壤之別。許多管理者迅速采用了科學管理中最 嚴厲的秩序和標准，但是當工人增加了產量他們卻不兌現承偌的增加工資和獎金。 泰勒的著作里有大量的篇幅為科學管理背後的科學雄辯，卻絕少論及改善人際關系 。至今有人認為，對於今天工作環境的普遍改善，泰勒著實沾不上邊。 　　２０世紀２０年代末，西方工業心理學派的崛起直接對峙了科學管理推動下的 、迅速工業化中的非人性傾向，開始關心工人的疲勞和健康問題。其中，最有名的 調查是在芝加哥西方電氣公司進行的“霍桑研究”。研究發現，盡管工人只出體力 ，但他們有一個非正式的社會網絡，有自己的價值、理想、標准、領導和指令等， 相對獨立於正式的管理之外。令人吃驚的是，工人的“社會面”似乎比科學管理更 能提高生產率，被假設為勞動力中的“社會人”。 　　泰勒的方法使工人更有效率地工作，但是把如果工作的決策權留給老板。盡管 泰勒也談到“工人和管理者需要協力”，但批評者認為他的真誠多少值得懷疑。因 為在他描述的，所有對科學管理的實施只包括管理者對工人的監視、記時和控制。 盡管泰勒口頭上講為工人服務，但是在泰勒版本下的科學管理，工人和管理者之間 根本沒有協商的餘地。即使後來成立的泰勒協會，專門推廣泰勒的科學管理，也承 膂b這一點需要改變。更不用說在科學管理者和有組織的工人（工會）之間從１９１ １到１９１５年產生的“純粹敵視關系”，迫使科學管理中那些最嚴厲的特徵在企 業里受到軟化和調整。 　　“泰勒主義”常常具有消極的含義，成為等級管理、獨裁管理的縮寫﹔成為人 們口邊的一個詞用來描述一種人與機器融合的無情的效率。 　　與科學管理運動相對，人際關系運動使管理者確信他們需要開發人道主義的管 理方式。這意味著管理風格需要從獨裁轉變為民主﹔除了考慮生產以外，還要考慮 工人福利﹔鼓勵工人參與決策以取代官僚式的規則和單向的指令﹔管理者需要營造 信任和誠實的工作環境等。研究者認為，這樣做的結果將是皆大歡喜：工人高興， 進而提高生產率，管理者滿意。 　　人際關系運動在２０世紀４０年代獲得了發展，并成為５０年代管理的標志， 科學管理退居次要位置。但是以後的研究則發現，行為理論的信條依然存在著缺陷 ，最高興的工人并不一定有最高的產出，健全的人際關系不過是從另一個方面提高 生產率的方法。於是人際關系運動的興起被認為是美國工廠非人道條件下的一粒“ 解毒藥”。 　　經受一個多世紀非人道工作方式的批判以後，科學管理并沒有隨著洗澡水一起 被倒掉，而是受到了不斷地重新評價和調整，在德魯克眼里，“科學管理已經成為 工人和工作的系統哲學。”今天，几乎沒有一家企業逐字逐句地照搬照抄科學管理 的教條，教科書里也只是把科學管理作為管理史的一部份。但是泰勒的哲學依然繁 榮，它的清b代版本滲透在管理的各個方面，如時間管理、全面質量管理、工作標准 、基數比較、職員培訓等，而且以各種形式出現在世界各國的管理當中。 　　９０年代初，一些西方學者甚至懷疑泰勒對科學管理的首創位置，認為他的著 作中整理了當時已有的看法。這種批評有些吹毛求疵，誤解或低估了泰勒工作的價 值。泰勒哲學確立了它的基本要義：管理需要按照科學，而不是根據經驗法則（ｒ ｕｌｅ　ｏｆ　ｔｈｕｍｂ）行事，盡管簡單，卻把現代管理從傳統管理區別了開 來，泰勒的探索方式使生產不再是由各個單個工人的知識和經驗來決定他的產出和 效率，而是共同追求最大的產出和效率，盡管這一原則需要在不同的環境下有不同 的適應。 　　泰勒關注過程和系統改進，不僅受到了他那個時代管理者的采納，而且勾畫出 了２０世紀的輪廓。他啟發了許多２０世紀的管理革命，從福特的裝配生產線、丰 田的即時供應（ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）到現在流行的企業再造（ｒｅ－ｅｎ ｇｉｎｅｅｒｉｎｇ），以及服務業中麥當勞漢堡包的標准生產過答7b等，都可以 看到泰勒科學管理的原則（《改變世紀的想法》，倫敦《Ｄｉｒｅｃｔｏｒ》１９ ９９年１２月）。 　　無論你怎麼看，泰勒開創性的工作塑造了２０世紀的工作方式，并將對２１產 生影響。正如德魯克５０年前所說的：泰勒對手工勞動的系統分析和應用使人們“ 更加聰明地工作”，“向知識經濟邁出了最重要的一步”。 （２０００年８月２６日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　　量子與混沌的管理塑造 　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　１９２０年，一個１９歲的年輕人做出決定，他要去學習物理而不是古典音樂 ，盡管他喜歡音樂并表現出了明顯的才華，因為在他看來音樂開始迷失，“偏離了 經典大師的方向”﹔而牛頓物理學正凝視著影響深遠的發現。然而，不期而遇的是 ，和現代音樂一樣，現代物理學也開始偏離了牛頓經典物理學的方向，正准備從牛 頓的物理王國邁進一個“古怪”的量力領域。這個年輕人還成為了它奠基者中的一 個，他就是我們熟悉的物理學家海森堡（Ｗｅｒｎｅｒ　Ｈｅｉｓｅｎｂｅｒｇ） 。令人感興趣的是，海森堡不僅自己擺脫了經典物理的宇宙觀，還為我們塑造了一 個新的量子宇宙觀。 　　科學發展的魅力之一就是不斷地改變著人類的宇宙觀，影響之大遠遠超乎科學 之外。因為科學家探索宇宙具體事物的方法可以上升為人類認識事物的一般方法， 從而指導其他領域的探索。管理學就是一個例子，當管理決策涉及到理性和不確定 的分析時，這就與量子力學、混沌理論、復雜理論和自組織理論等關聯起來。這也 是今天西方管理研究的一個熱點。 　　觀察我們的管理實踐可以發現，管理構想的確受到了宇宙觀的影響。普遍的看 法認為，經典物理的決定論以線性的數學模型為基礎，構造出了一幅簡單因果關系 鏈的宇宙圖象。許多組織的管理同構了牛頓物理的宇宙觀，具有機械運動的痕跡， 落後於現代管理學，甚至現代音樂的發展。 　　傳統的管理范式相信在一個簡化的宇宙模型支配下，相信存在著一個有秩序的 、可以預測的世界。企業可以按照決定了的或者預測到的方式，在主導模式的支配 下運行。在這樣的哲學支配之下，大多數管理者都使用了一種靜態的模型。管理者 需要發現這些存在的自然律，指導企業在某種秩序的規范下運行，否則就是管理的 失誤。 　　有人說過：“在變化的世界里，不僅舊的答案值得懷疑，而且舊的問題也值得 懷疑。”如果跳出原來的宇宙觀，那麼管理的問題和答案也都將發生變化。德克薩 斯大學奧斯汀分校的管理學教授麥克丹伊爾（Ｒｅｕｂｅｎ　ＭｃＤａｎｉｅｌ） 就認為：從混沌學和量子論的角度看管理，可以提供一套可供借鑒的新方法，因為 它們塑造了一個新的宇宙觀。 　　量子論告訴我們，系統行為的未來是無法預測的，而不論你如何准確地知道它 存在的狀態﹔西方７０年代出現的混沌理論也給我們一個啟示，管理中的不確定性 來自來世界混沌的本質，就像經濟上的不確定性、政治上的不確定性、技朮上的不 確定性，甚至人們脆弱的天性，都根植於一個更基本的不確定性，即事物本性的不 確定性和對未來世界的不確定性。 　　在經典物理宇宙觀下，傳統理性決策模型假定：管理者只要獲得完美的信息就 可以做出准確的預測。而沒有意識到，在復雜的商業活動中完全而准確的信息是得 不到的，而過去的信息也不可能准確地預計未來。同時也沒有意識到，理性而對未 來的預測是有限的，因為未來充滿了風險和不確定性。 　　因此在決定論和概率論之間，我們需要重新考憚7b有序和無序的統一、確定性 和隨機性的統一。量子物理的發展使越來越多的人相信塑造宇宙的力量具有隨意性 ，并不存在“一只看不見的手”指導著一切，這一觀點是對斯密的一個挑戰。 　　傳統的管理范式常常把管理者帶入簡單的因果推論，例如，人們相信成功的決 策建立在預測能力之上，以及在此基礎上制定的實施計划。但是如果事實與期望相 違背，那麼就是預測或計划不正確。因此，改進管理的方法就是增強預測和計划的 技巧，於是出現了越來越復雜的信息系統和數學算法。如果實際效果依然不佳，追 問下去就是一個死循環。 　　因為事情的背後并不這麼簡單，和混沌理論相關的復雜理論（Ｃｏｍｐｌｅｘ ｉｔｙ　Ｔｈｅｏｒｙ）告訴我們，遵循簡單規則的簡單個體在相互作用之下，也 會產生復雜的和難以預測的行為和結果。簡單的系統可以產生出復雜的行為，復雜 的系統也可以產生出簡單的行為，他們之間存在著非線性的關系。企業也是一個非 線性的反饋系統。有人評論到，西方５０年代一度時髦的管理并沒有打開管理成功 的大門，也許因為他們過份依賴簡單化，一定要把無限相互作用的人類關系放到一 系列靜態的盒子里去。 　　混沌也許并不象中國傳統意義上摸不著邊的混亂。它至少有二個特徵：一個是 在無序中隱含著有序，存在著潛在的不同模式。混沌也許是不規則的，無法預測的 ，但在對極之間卻存在著動態的張力。但是許多管理者遇到矛盾的選擇時，往往不 習慣模糊的狀態，試圖消除不舒服的一極而削足適履到另一極里。他們追求穩定、 秩序和可預測性，從而躲避不穩定性、混亂和不可預測性，也許永遠達不到“遠離 平衡態”的狀態。追求靜態而非動態，這是許多企業夭折的一個重要原因。 　　從宇宙觀變化的角度看，許多管理者并沒有接受２０世紀物理學戲劇性變化的 洗禮。經典物理學讓位於現代物理學之後，人們開始接受有機的、整體的、動態的 觀點看世界，宇宙不再被看作是簡單的機械運動的迭加，也不是線性的因果關系， 而是多重復雜關聯的有機整體，部份只有在整體和過程中才得以看得清楚。頗有些 類似於古代東方的宇宙思考方法，但是經過了否定之否定的發展過程。 　　應用新理論，一個直接的設想就是把企業推向混沌的邊緣，因為“混沌是自組 織的一種特殊而有趣的形式，其中有超載的有序（科韋尼）。”管理者需要放棄控 制，允許職員成為獨立的代理，自由地相互交往，以創造新的商業過程。這類似於 有機體的自組織現象。因此，有人進一步主張拋棄牛頓機械模型的方法是建立一個 有機的生物模型：把企業看作是一個活著的、有自組織能力的系統。 　　根據熱力學第二定律的一個推理，宇宙將會不可逆轉地向著無序轉化，熵會自 然增大，最後達到熱力學平衡，在“熱寂”中死亡。它可以解釋為什麼任何組織都 必然走向死亡。但是自組織理論則告訴人們，引進負熵流，無序也可以向有序逆轉 ，可以在無序中產生新的有序。這就解釋了企業為什麼可以在死亡的道路上再生。 　　互聯網常常被看作是一種自組織的模式，決策分散化，可以自由地形成和瓦解 虛擬社區﹔國際市場也被看作是一種自組織的例子，沒有人管理卻存在著獨立而相 互關聯的行為。而企業的管理還可以組織得更好。例如，企業內的一種“社區管理 ”實驗，一組自愿組合起來的工人或技朮人員，如果有機會，他們可以找到一些不 易揭示的方法來完成工作任務，這就是自我管理小組推動創造的一種力量。就像爵 士樂的產生并不是根據什麼規則，而是即席創作，大部份依靠相互交流。 　　持反對的意見認為，在多數企業不斷成功的今天，沒有必要打碎整個的組織系 統再重新來過一遍，而應該在成功的基礎上進一步完善分析技朮。從實踐上看，已 經有少量的嘗試，例如通用汽車公司一些卡車生產線管理的自組織管理、用混沌模 型模擬復雜銷售連鎖渠道、研究股票投資等，而更多的管理者只是在觀念上接受。 這些從實驗室里揭示出來的原理或啟示還很少或者很難為企業所模擬，甚至一時找 不到它們的實際用途，傳統的管理辦法依然流行。 　　客觀地講，我們并不知道新的宇宙觀將如何塑造組織和管理方式。但是有理由 相信，新的探索尚未派上用場但并非無益，以新的角度看管理可以幫助重新思考管 理塑造的方向，鼓勵管理嘗試、制造空間和機遇也許是一個重要的過答7b，尤其是 在變化的時代。例如信息時代，企業會發生本質的變化，組織剛性的金字塔結構將 轉變為彈性的網絡式結構，這就需要管理的方式也發生本質的變化。出路在何方？ 關鍵在於塑造新的范式。 　　探索新的方法，將會導致傳統的管理范式象恐龍一樣地消失，轉化為現代管理 的范式。如果出現了諸如科學管理的“秒表實驗”、行為管理的“霍桑實驗”那樣 的突破，那麼新的管理方式將無法阻止地蔓延開來。 （２０００年９月３日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　戰略：順手牽羊的管理隱喻 　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　大概沒有人不知道什麼是“大鍋飯”、“鐵飯碗”、“半邊天”、“摸著石頭 過河”，以及“大熔爐”、“象牙塔”、“日不落帝國”、“紙老虎”等，這些都 是流行的隱喻。一般來講，隱喻是一種由彼物比此物的手法并且隱藏涵義，是可想 而知的會意，但褒貶自知，具有公眾的滲透力和影響力。邱吉爾曾經說過：政治離 不開隱喻，因為他們希望把話說得有力，但不確定他們應該說什麼。隱喻可以生動 地揭示主題，其背後的能量是塑造真實，以及人們的思考。 　　有時在小說里只看到隱喻，而無其他，需要讀者自己去破譯那些隱語，產生聯 想。據說，亞里士多德擁有這個詞的“所有權”，稱它是一種“對比”。但也有人 說：隱喻不只是一種寫作技巧，而是一種思維方式，這就不僅僅是詞匯的相互替換 。隱喻可以塑造思考的結構和方向，貼切地使用致使人們以一種思考啟發另一種思 考。對一個問題從不同的隱喻角度來考慮可以把問題看得更加全面。 　　在管理中有許多的隱喻假設，有運動隱喻、游戲隱喻、婚姻隱喻、機器隱喻、 有機體隱喻、家庭隱喻等，例如把企業比作“球隊”、把合并比作“聯姻”、把時 間看作是“金錢”、稱馬斯洛的需要層次為“金字塔”等，它還是廣告的中心創造 活動。 　　而最流行的自然是軍事隱喻。隱喻可以是一個詞，也可以是一個系統，管理和 軍事具有多方面的平行性，悠久的軍事理論對飢渴的管理學也具有多方面的啟發性 。以軍事作為管理的隱喻，那麼商場就是“戰場”、競爭就是“戰爭”、軍事戰略 或策略則相當於管理戰略和策略。戰略學不僅軍事有，管理也有。研究的內容不一 樣，但原則上卻可以“應証”。 　　“戰略”一詞西方人認為它來自希臘或拜占廷。實際上，中國最早的《孫子兵 法》就研究軍事戰略，西晉司馬彪的《戰略》在世界上最早以“戰略”命名，比拜 占廷皇帝莫里斯署名的《戰略》要早。不過，近代戰略的內涵已經受到了擴展，１ ９２９年英國提出過“大戰略”的概念，以後還有“國家戰略”、“全球戰略”等 等，現在它也囊括在管理的詞匯里“反客為主”。 　　西方管理發展的第三階段是以戰略管理為主的階段。六、七十年代交接之時， 石油危機，美、日、歐企業形成鼎立之勢，世界充滿了危機和動蕩，“戰略”一詞 開始步入管理。如安索夫（Ｉｇｏｒ　Ａｎｓｏｆｆ）的《公司戰略》（１９６５ ），波特的“三部曲”：《競爭戰略》（１９８０）、《競爭優勢》（１９８５） 和《國家競爭優勢》（１９９０）等，最後一本書基本與公司經營無關。 　　哈佛商學院教授邁克爾﹒波特（Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｐｏｒｔｅｒ）是這個時期 的代表人物之一。他獲得過經濟學博士和ＭＢＡ學位，２６歲執教哈佛，現在已經 是競爭戰略研究的世界級權威。波特的名字和“戰略”、“競爭”這二個概念聯系 起來，而“戰略配方的精髓是瞄准競爭”。 　　如果說增強競爭的能力有兩種方法：改進過程或改進戰略。那麼，戴明強調前 者，而波特則強調後者﹔戴明強調競爭的內部因素，如質量，而波特則強調外部因 素，如產業結構。 　　來自孫子和克勞塞維茨的管理戰略不乏軍事模仿的痕跡，是隱喻的直接使用﹔ 那麼波特的戰略則脫離了軍事分析的模式，擺脫了直接的軍事類比。孫子從國家整 體的角度論戰爭，波特則從產業整體的角度談競爭。他認為競爭不是簡單地來自競 爭者，而應該重視企業所屬的產業位置，因此他的競爭概念建立在產業分析之上。 　　“競爭優勢”不能算是一個新的課題，波特的特色是把產業分析和企業贏利融 合起來。他研究“微觀”采用了一種“價值鏈”的分析方法，把客戶、供應商和企 業串聯起來，分析價值在它們之間的流動。相對於建立公司競爭力來講，《競爭優 勢》在選擇正確的產業投資方面更有幫助。 　　波特自創“鑽石體系”，高屋建瓴地分析過產業的活動，如德國的印刷業、美 國的醫檢產業、日本的機器人產業、意大利的磁磚產業等，他認為：要建立優勢， “國家”不可缺席，這對那些“宏觀”戰略家來講也有價值。 　　他的觀點在美國超級大公式里引起過共鳴，例如他說：“戰略家的實質就是發 現獨一無二的位置，并提供不同。”他提出的三大“一般戰略”：成本最低、獨具 特色和聚焦發展，普遍受到關注。而實施的三個階段是：分析產業結構、決定競爭 戰略和實施競爭戰略，他的“ＳＷＯＴ分析法”也是市場學不可缺少的內容。盡管 波特的分析往往是冗長的，充滿了朮語，但他的結論卻往往是清澈的。 　　波特不僅撰文《華爾街日報》客座專欄，也曾經是《哈佛商業評論》最佳文章 的獲獎者。我在《哈佛商業評論》上讀過他的文章。例如１９９６年在１１／１２ 月刊發表的《什麼是戰略？》，這篇經典成為去年他《論戰略》一書里的重頭，這 本書是他最新的思考。他說：“我還沒有准備成為化石。” 　　他在文章里說：“戰略的精髓是在活動的系統中選擇一個獨一無二的和有價值 的位置，它更難以為他人所匹配。”“戰略定位就是與競爭者表現出不同的活動， 或者是在相同的活動中表現出不同的方式。”“競爭戰略就是表現出不同，在精心 選擇的活動集合中輸出獨一無二的價值組合。”因此他總結到：“戰略是創造出獨 一無二和的有價值的位置，包括不同的活動組合。”“如果已經達到了這一點，就 不需要戰略。”從另一個角度看，他說：“戰略是在競爭中獲得補償，戰略的關鍵 是選擇不要做什麼（這和孫子的說法并無二致）。如果沒有補償就沒有必要選擇， 也沒有戰略的必要。”等等。 　　中國人對《財富》、《福布斯》、《商業周刊》等商業期刊不再陌生，也知道 《哈佛商業評論》。它是哈佛商學院辦的主要雜志，權威性十足。許多美國其他商 學院的教授都從中選出文章來作為教科書，一本復印的几十篇文章就需要ＭＢＡ學 生付出一百美元左右的書費，兩年的ＭＢＡ讀下來至少要買四本這樣的書。在這樣 的學朮雜志里也布滿了廣告。文章中有的是案例分析，瑣碎到每一個細節﹔有世界 觀察，我曾經看到過介紹中國外資企業的狀況，日本的禪宗與管理等﹔還有管理預 測，對前沿問題提出探討，常常走在管理探索的最前衛。這里不難看到許多大師級 的人物，自然也包括邁克爾﹒波特。與當今世界上最了不起的管理思想同行自然是 一件快樂的事情。 　　隨著數字時代的到來，波特的競爭概念也受到挑戰。在《競爭戰略》里，波特 列出了有名的“五種力量”，即客戶、供應商、新的玩家進入、替代品和競爭者， 戰略的成功是掌握這些力量的杠杆進而獲得競爭的優勢。在１９９６年的《哈佛商 業評論》上，他說企業正進入“戰略新時代”。因此有人提出要研究“數字戰略” ，它至少要考憚7b三種新的力量：數字化、全球化和寬松化（ｄｅｒｅｇｕｌａｔ ｉｏｎ）。 　　隱喻是具有啟發性的，但隱喻和它的對象并非實質對等，違背了真實則可能帶 來思考的誤區。以軍事為隱喻，企業的競爭往往是對抗性的，把競爭者看作是“敵 人”，面對市場，彼此都處在“囚徒困境”的狀態，在波特的思想里不難找到這樣 的痕跡。例如，面對技朮的沖擊，他并不認為我們將進入一個“超競爭”的世界。 　　美國的另一位管理學者戴維尼（Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｄ’Ａｖｅｎｉ）在《超競 爭》（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）一書里認為，競爭要有競爭與合作（ ｃｏ－ｏｐｅｔｉｔｉｏｎ）的思維。在“超競爭”的環境里，變化加劇，某些競 爭的優勢將不可能保存持久，財富５００家變化加快就是一個例子。明智的戰略選 擇是熊彼特的“創造性毀滅”，在競爭優勢還沒有喪失以前，把它轉移到新的資源 上來。同競爭者保持合作，如“戰略聯盟”、“強強合并”等，將有助於擺脫“囚 徒困境”，推動競爭優勢的轉換。現在美國企業之間既相互合作又相互競爭已經十 分普遍。 　　另外，波特的“靜態”分析也受到批評。因為戰略并不是按波特所說的“制定 －實施”，其中存在著人與組織的互動。甚至有人稱他的產業競爭分析“已經過時 ”或“價值鏈”關注的是過去而不是未來，以及三個“一般戰略”可以同時成為追 逐的目標等。１９９７年他坦言，自己的著作研究戰略卻沒有把人放在重要的位置 。這就是說波特重視的是“地利”而忽視了“人和”。 　　有一篇文章《戰略、盲人和大象》說：戰略是一頭“大象”，管理學者就象“ 盲人”一樣闡述自己的觀點，其中波特和孫子被列為十種“戰略學派”中的一種（ １９９９年９月２７日《金融時報》）。不知道波特是否會贊同這個隱喻。 　　有一個基本的事實，波特的“價值鏈”、“一般戰略”、“ＳＷＯＴ分析法” 、“五大力量”、“鑽石體系”、“戰略小組”等都已經成為許多企業的“戰略模 型”，已經或正在幫助企業獲得競爭的優勢。這就是為什麼人們稱他為管理的“策 略大師”或“戰略大師”。 （２０００年９月２３日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　　　大師級的管理探索 　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　在２０世紀西方管理演化的歷史上，一頭一尾有二個顯赫的名字：弗雷德里克 ﹒泰勒開始了管理過程的研究，彼得﹒德魯克建立了組織管理的理論。 　　彼得﹒德魯克（Ｐｅｔｅｒ　Ｆ　Ｄｒｕｃｋｅｒ，也有人翻譯為彼得﹒杜拉 克）早已是公眾人物，家喻戶曉的管理思想家。他對傳管理的統和現實有精辟的見 解，對管理、技朮、經濟和社會的發展趨勢也具有驚人的洞察力，往往率先引導管 理者的目光引向未來。已經９０高齡的德魯克依然活躍在管理理論的舞台上。 　　德魯克所受到的盛贊在現代社會是極其少見的。理性，甚至是挑剔的西方學朮 和媒體都對他發出了頌贊，這是“管理之父”泰勒從未獲得過的殊榮，德魯克卻在 贊譽聲中成為“現代管理之父”。紐約《高級主管》上的一篇短文給出了他一長串 的經歷：歷史學家、分析家、記者、評論家、咨詢顧問、教師和未來學者。 　　由於德魯克耕耘的領域主要是管理理論，因此人們多稱他是２０世紀卓越的管 理理論家，一個真正的學者。他又是一位極其多產的作家，撰述不輟，論著數百萬 言。他知識淵博、操維也納口音、思考敏捷、寫作極其清晰。在管理領域，他的經 典被引用得最為頻繁，他的著作被譯成多種文字流傳，他的見解常常具有最終的權 威，甚至他選擇的話題也是人們談論的熱點。 　　至於有人稱他為“大師的大師（ｇｕｒｕ’ｓ　ｇｕｒｕ）。Ｇｕｒｕ有“印 度教導師”的含義，在西方管理中指那些專業功底深厚，并可以給人提出指導建議 的學者。但是有報導說，德魯克本人拒絕接受這個“頭銜”，甚至持藐視的態度， 他認為理論界是他正常工作的環節，而不應該被人疏遠。在中文里形容他的有“管 理學巨擘”、“管理學宗師”、“管理中的伊拉斯模斯（Ｅｒａｓｍｕｓ）”等字 樣。 　　過去６０年，德魯克著有１５部管理書，另有１３部談論經濟、政治和社會， 還有兩部非理論書籍，最近的新著是《２１世紀管理的挑戰》。他曾在《哈佛商業 評論》和《華爾街時報》上發表過眾多的文章，影響廣泛，但和一般的學者不同， 他很少解釋自己的想法是怎麼來的，文章、書籍沒有注腳，也不用公式、定理、模 型或其他工具，只是用淺白的文字刷新讀者的觀念。 　　除了《旁觀者歷險》這部傳記以外，人們不知道德魯克的背景，也不知道這些 背景對他學朮的影響，因為他很少談論自己。在一些雄心勃勃的傳記作者面前，他 也給那些觀念的細節來源留下空白，批評家几乎無隙可入。德魯克１９０９年出生 維也納，２８歲逃避納粹而赴美。人們對他在二戰前的奧地利生活、德國所受的教 育、高智力家庭環境的影響，以及年輕時代丰富而傳奇的經歷是如何塑造了他以後 的思想和寫作等等，還研究得太少。 　　杰克﹒貝蒂所著的《大師的軌跡》和約翰﹒弗萊厄蒂的《彼得﹒德魯克：塑造 管理的頭腦》在這個方面的挖掘頗有趣味。貝蒂發現，德魯克“是在智力的環境下 長大的，而不是在學朮的環境下長大的”。由於人們對他知道得太少，１９９９年 波士頓《商業策略雜志》的一篇書評最後寫到，也許只有等到將來公布他的私人信 函或其他有評估價值的的記錄，人們才有機會追蹤他的思想歷程或攻擊他的弱點。 “遺憾的是，真正的德魯克可能在他離開這個世界以後。” 　　德魯克有許多管理名言，至今仍被視為圭臬。例如：“除非組織起來，信息只 是數據。要使它有意義，必須把它組織起來。”“企圖一蹴而就是人類普遍的弱點 。”美國《管理評論》上有一句話說：“如果你還沒有讀過德魯克的文字，應該感 到臉紅。”這也許不僅僅是對管理者而言。無論是在報紙、雜志，還是在網絡上都 不難找到他的名字和文字。 　　《２１世紀管理的挑戰》認為：信息革命本質上是一場“由Ｔ到Ｉ”的觀念革 命，從“技朮”轉向“信息”。他在《後資本主義社會》中提到：“未來最基本的 經濟資源將不再是資本、土地或勞力，而是知識。”賦予了“知識就是力量”新的 管理內涵，被無數次地引用。哈佛商學院的一位教授稱它對“知識社會”的描述“ 從地緣政治到工作場所每一方面，都作了最好的論述”。 　　德魯克在他早期的著作《管理的實踐》里說：“企業的宗旨不是賺取利潤，而 是創造顧客。”“企業管理主要是挖掘人的潛力，把人當成最大的資源。”我很早 就讀過《有效的管理者》一書，其中有一句：“有效的管理者集中精力，做好優先 重要的工作，次要的工作應該分派出去。”讀過這本書的讀者知道，一些管理者看 似忙忙碌碌，勞心費力，其管理功效卻是強差人意。《創新與創業精神》強調：創 新是經濟學的本質和現代經濟中的必然，企業應該從“管理型”轉到“創業型”。 　　毫無疑問，這些都成為今天管理的“主流思想”和至理名言。他首創的“目標 管理”、“顧客導向”、“知識職員”、“後資本主義社會”等概念也廣泛流傳。 　　當然，德魯克也在不斷完善自己的看法。因此有人提醒到，在引用舊的德魯克 名言以前，先查查他有沒有新的解釋。例如團隊精神，２０年前他大力提倡，現在 則認為它成了一種商業修辭，實際上在扼殺創新精神。 　　德魯克的理論平易，在《德魯克經理人的專業與挑戰》中所談到的決策與創新 、知識與信息等等并不深奧，平淡如水，但設造了一幅基本的概念框架。它并沒有 直接告訴管理者如何去做，但它的價值卻來自對管理的哲學解釋，以及管理行為的 社會影響。 　　德魯克創立的“目標管理”（ＭＢＯ）簡單得只要畫一張表，這種統攝式的方 法和系統思維一脈相承，與中國傳統的思考方法一拍即合，僅僅在觀念上就有一股 氣勢，給人以啟示。因此當這種方法作為“現代管理方法”的一種介紹到中國時， 為許多中國的管理者心領神會，影響甚廣。但是德魯克對中國“人治”的管理方式 是持批判態度的。 　　德魯克不僅對通用汽車等大企業有興趣進行深入研究，而且對日本的管理也頗 有興趣，例如對日本禪宗的興趣。他著有《德魯克看亞洲》一書，收集了他與日本 企業家的對話。１９９８年他研究中國歷史的一個項目時，翻閱過李約瑟８７卷的 《中國科學技朮史》，他評論道：“李約瑟揭示了這樣一個道理，從中國開始（研 究），每一件事都是值得的。”他對海外華人的看法是，他們將成功地把家庭經濟 轉變成現代大企業。 　　德魯克是新聞的焦點人物，他在接受訪談時也有許多精彩的段落，當回答“為 什麼美國管理界愛趕時髦”時說：“不安全感。我們正處在一個劇烈的轉變時期， 因而感覺上來講一定要有一個正確的答案。而思考是一項非常困難的工作，管理界 趕時髦是思考的一種精彩的替代品。” 　　德魯克并非想象中的是一個古板的學者，而是不乏機敏和幽默，他曾經在一次 商業巨頭的座談會上妙語連珠。他說：“如果我答得離題了，你們就把我當成一條 驢好了。要引起一頭驢的注意，你們就得在這頭驢的頭上揮舞著一根小木棍。” 　　“管理不是哲學的一種，而是一種實踐。”這是他在回答一個提問時說的，但 對管理的探索卻需要有哲學的眼光。德魯克善於從管理的瑣碎經驗中提出原則，也 善於高屋建瓴地從社會的高度來觀察管理。他在《福布斯》雜志上著文挑戰那些過 於“長壽”的管理信條，其眼界明顯超出了管理，含有哲學的味道。 　　經過德魯克歸納的傳統信條包括：（１）“做生意只有一個正確的方法。”而 根據德魯克，做生意也是“條條道路通羅馬”﹔（２）“管理職員只有一個正確的 方法。”比如，不是Ｘ理論就是Ｙ理論。德魯克則相信馬斯洛的看法：“不同的民 俗需要不同的節拍。”（３）“管理原則只適用於商業組織。”而德魯克認為，自 泰勒起，管理就來自商業組織之外，因此，它的原則也可以用於非商業組織，問題 在於如何應用。美國前總統里根顯然懂得這一條，他曾向其政府成員力荐德魯克的 管理著作。 　　當許多管理學者都忙於過去和現在，德魯克似乎生活在未來，他總是走在他時 代的前面，而且支配了人們對未來的構想。６０年代他在《不連續的時代》的著述 中指出了８０年代以後會遭遇的問題，尤其是技朮與市場帶來的巨大變革﹔今天對 未來的“知識型組織”，德魯克也是首發其凡。未來的組織將不再是等級制的結構 ，而是扁平式的結構。“過去蓋得像金字塔一般的企業，如今像帳篷。” 　　這里順便談一談德魯克對組織結構的看法。他反對從職員那里榨取每一份精力 ，而提倡改善企業結構。“未來的組織必須向知識員工証明，組織能夠提供他們最 好的發揮機會。”他有個比喻，１９世紀最成功的組織是普魯士軍隊。１８６６年 ，它擊敗了人也多、裝備也好的奧地利軍隊，四年後，又擊敗了裝備更好的法國人 。奧秘就是他們創造了一種當時先進的組織形式。我想這可以同石墨與金剛石的結 構不同相比。 　　根據他對未來的預測，德魯克對許多未來的具體事物也有所評論，而且斬釘截 鐵。例如１９９４年４月他語驚四座：“財富五百家的時代已經過去。”他在接受 《財富》采訪時說：“２１世紀是所有壟斷巨人崩潰的時代，第一個倒下的恐怕就 是微軟。”他還說過：“９０年代以後人類唯一具有的財富泉源是知識。”他１９ ９６預言３０年後，現今的大型大學都將成為“歷史遺跡”，等等。 　　德魯克丰富的著述和精辟的見解是新世紀管理者巨大的財富，他不是先知先覺 的預言家，不乏有人批評他的某些預言是錯誤的。但他前瞻的眼光、耐人尋味的啟 示卻為我們奠定了思考的基點。 （２０００年９月１６日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　　　管理中的一個著名實驗 　　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　我們知道，科學離不可實驗，尤其以物理學作為樣板。偶然的物理實驗早在阿 基米德時候就有，如浮力定理、杠杆原理等，但伽俐略有意識地引進實驗才使之成 為現代物理學。在他以前，沒有人發展到用實驗來証明物理定律，使科學從哲學中 走出來，這正是伽利略的一個偉大貢獻。從牛頓的經典力學到愛因斯坦的相對論， 人們都沿著這條思路來驗証偉大的設想和現實的距離。 　　伽利略的“落體實驗”糾正了亞里士多德長達几千年的錯誤判斷，“邁刻爾遜 實驗”否定了“光以太”的存在，成為相對論的一個依據﹔實驗裁決了牛頓光的“ 微粒學說”和惠更斯的“波動學說”，結束了一個長達３００年的爭論﹔“麥克斯 韋方程”四年以後才通過實驗証實，但迅速被科學界普遍接受。１９０８年，法國 物理學家佩蘭通過實驗証實了“布朗運動的愛因斯坦定律”，榮獲１９２６年諾貝 爾獎﹔沒有吳健雄女士１９５６年由實驗驗証揚振寧、李政道提出的“弱相互作用 下的對稱不守恆”，他們也不可能獲得次年的諾貝爾獎。可見實驗的說服力之大。 　　現代心理學和管理學都屬於“軟科學”，但無不效仿物理學的做法。１８７９ 年現代心理學引進實驗從馮特的實驗室開始，管理學則從泰勒的“秒表實驗”開始 ，力圖走出哲學的庇蔭。物理學實驗往往可以確定物質活動兩者或多者之間的關系 ，如電和磁的關系等﹔而心理學實驗卻難以証明某些人類活動之間的關系，如思維 和行為的關系等﹔管理學和經濟學也不太一樣，總離不開具體的人，存在著非理性 因素。這也許正是它們“軟”的一面，不能精確地測量也找不出嚴格的因果關系。 工業心理學研究的不是小白鼠，而是組織中的人，在仿效物理學建立起來的實驗中 ，也發生過“革命”。 　　有人說：今天的管理者非常幸運，有近一個世紀的管理思想演進史可以回顧， 可以站在巨人的肩膀上創新。那麼前人是如何創新的？我們不妨來看一個著名的實 驗。 　　１９２８年４月，哈佛心理學教授埃爾頓﹒梅奧（Ｅｌｔｏｎ　Ｍａｙｏ）開 始和一個專家小組在美國西方電器公司進行了一系列卓有成效的實驗，這就是著名 的“霍桑實驗”，從此改寫了西方管理學的歷史。當然，這里所說的“霍桑”不是 美國的著名小說家霍桑，而是芝加哥西方電器公司的霍桑工廠。 　　霍桑工廠制造電話交換機，福利良好但效率低下。霍桑實驗包括照明實驗、福 利實驗、群體實驗和談話實驗等。其中，１９２４年開始的“照明實驗”讓研究人 員不得要領，根據當時的勞動醫學假設：“提高照明度有助於減少疲勞，提高生產 效率”。可是實驗結果則是“有心栽花花不開”，即使實驗組的照明度減至燭光時 ，產量也沒有明顯下降。但以後有梅奧參與的三項實驗成效斐然。 　　在“福利實驗”中，他們挑選了６名女工在單獨的廠房里從事裝配繼電器，福 利待遇包括延長休息時間、免費供應茶點等。原以為這些措施會刺激她們的積極性 ，而一旦取消，生產效率就會下降。而實驗發現，不管福利待遇如何增減，都不影 響產量的持續上升，工人自己也說不清楚原因。分析發現，參與實驗的榮耀感（霍 桑效應）和融洽的人際關系發揮了作用，說明人群關系比福利因素更能影響效率。 　　“談話實驗”發現，工人對提綱以外的話頭更感興趣，於是一個多小時的談話 就成為記錄工人發泄不滿的時刻，這樣的個別談話達兩萬多人次。由於規定對工人 的不滿不准反駁和訓斥，結果是“無意插柳柳成蔭”，產量竟然出現大幅度提高。 原因很簡單，當這些被調查的工人發泄完了以後，心情舒暢，因而提高了產量。 　　在“群體實驗”中，他們挑選了１４名男工單獨從事焊接等工作，并對他們實 行特殊的計件工資制，設想以更高的報酬鼓勵個人。但結果發現，每個工人的平均 日產量都維持在中等水平，并沒有拉開收入的差距。原來，他們之間有一些約定： 誰也不能干得太多，也不能干得太少，更不許告密，否則挖苦謾罵、拳腳相加。由 此梅奧等人提出了一個“非正式群體”的概念。 　　梅奧等人得出這樣的結論：物質鼓勵和福利好壞與生產效率并不成完全的因果 關系，相反，職員的心理因素對生產的積極性影響很大。梅奧在１９３３年發表的 《工業文明的人性問題》一書提出了與古典管理大相徑庭的理論：不能把企業職工 看成是理性的和邏輯化的“經濟人”，而應看作是“社會人”。新的見解由此產生 ，它抓住了古典管理側重管理職能，忽視心理因素的弱點。 　　１９４５年梅奧又發表了《工業文明的社會問題》，這兩部書誕生了著名的人 際關系學說。概括起來就是：工人是“社會人”而不是單純的“經濟人”﹔企業中 除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”﹔管理可以通過激勵“士氣”提 高生產效率。因此，管理要從社會、心理方面去努力。 　　管理企業是管理者思想的一種實踐。而實驗可以對各種疑惑作出解答，對謬誤 進行辨別。霍桑實驗在參數固定的獨立子系統里進行，以實驗作為篩選的因素，把 設想和現實結合起來。如果沒有大膽的設想，實驗就失去了對象﹔如果沒有實驗， 這些設想也無從証實。實驗的進行，既是建立在舊理論上的邏輯推理，也注意到它 們與現實的矛盾，進而推動了理論的突變。 　　梅奧的創新，十分吻合波普爾的証偽圖式和試錯法：“理論（猜想）──實驗 （反駁）──新理論（猜想）──新實驗（再反駁）……”。在波普爾看來，“理 論就是一種猜測，在猜測與反駁中前進。”這是值得創新的管理者借鑒的。成功以 後，梅奧的實驗也沒有逃脫批評和責難，它們來自各個方面。 　　１９４７年，梅奧從哈佛大學退休去英國時，他的聲譽達到了頂點，許多大企 業都派員參加了他的告別儀式“梅奧周末”。但是批評的聲音也開始流行，５０年 代，梅奧的聲譽受到毫無留情的重創。反對者認為霍桑實驗不過是為西方電器進行 的一個“公共關系訓練”，８０年代還有人稱之為“霍桑鬧劇”，他去世以後還有 人懷疑他的學朮可信度。人一出名，他的背景就格外引人注目。 　　據說，梅奧傳奇的經歷使得人們對他的工作感到不放心，１８８０年他出生於 澳大利亞，１９２２年移居美國，在此以前他沒有工業研究的經驗。人們知道他在 ２０歲時曾經在英國一所大學里學醫因成績不合格而離開了學校，但忽視了他返回 澳大利亞以後卻受到了良好的大學教育，并開始了大學的教書生涯。他的成功１９ ２６年從哈佛大學的工業研究室開始。 　　５０年以後，隨著梅奧的家庭信件和在存放在哈佛的霍桑檔案逐步公開出來， 說明了反對者的反感和批評在相當程度上來自他與美國主流學朮的疏遠，他在美國 非傳統的學朮生涯相對孤立。而這些公開的資料抵消了那些極端的批評，原始資料 的細節說明霍桑實驗以任何標准衡量都是嚴謹的，當時的研究是一個由管理者、工 人和研究者參與的，包括商業、學朮和人類學的多重研究項目，實驗是按照嚴格的 設想、執行和解釋的。霍桑還曾經向多種不同的專家合作（紐約《人際關系》１９ ９８年５月）。 　　梅奧的同僚，哈佛大學商學院的羅特里斯伯格（Ｆｒｉｔｚ　Ｒｏｅｔｈｌｉ ｓｂｅｒｇｅｒ）１９６０年曾經評論到：“梅奧一個充滿想象的人、一個思想的 激發者、一個實際研究的提倡者。他的主要產品是人，那些他影響過和幫助發展的 人。”針對人們懷疑梅奧在霍桑實驗中承擔的角色，他強調梅奧所起到的關鍵作用 ，“沒有他，哈佛的檔案不過是一堆灰塵”。的確，梅奧在工業領域里選擇的主題 和研究方法比批評者想象的要持久得多。 　　東方人很早就知道人際關系在管理中的重要性，而西方人從霍桑實驗以及接踵 而至的“人際關系運動”才開始。當以泰勒為代表的西方古典管理在批評的“窮途 末路”之中，可以說霍桑實驗扭轉了西方管理的“乾坤”，人際關系運動顛倒了機 器與人的關系，由機器束縛人到滿足人的需要設計生產。在古典管理“山重水復疑 無路”之時，出現了“柳暗花明又一村”的“人本管理”，正好吻合了當時人們一 種窮途思變的普遍心態。當然，人際關系運動并非完全擯棄了科學管理的基本，而 是使它找到了自己的合理位置。 （２０００年９月２４日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　　　探索個性奧秘的管理 　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　世界上每個人都有自己獨特的個性，俄羅斯哲學家尼古拉﹒別爾嘉耶夫說：“ 個性是變化中的不變，多樣性中的唯一性。”這大概有點像中國人說的“秉性”， “就像指紋一樣伴隨終生（Ｔｉｅｇｅｒ）”。多樣復雜的心理展示著一個人的個 性，成為區別於他人的標記，但總體上又可以划分成有限的若干種類型。 　　古希臘人領悟到了這一點，名醫希波克拉底（Ｈｉｐｐｏｃｒａｔｅｓ，約公 元前４６０－３７０）把人的性情和氣質分為四種：血性型（Ｓａｎｇｕｉｎｅ） ，指憤世嫉俗、玩世不恭的人﹔憂郁型（ｍｅｌａｎｃｈｏｌｉｃ），封閉、孤獨 的悲觀主義者﹔遲鈍型（ｐｈｌｅｇｍａｔｉｃ），實用主義和懷疑論者﹔激動型 （ｃｈｏｌｅｒｉｃ），理想主義者且有不拔的毅力，據說亞歷山大、漢尼拔、凱 撒和拿破侖等都屬此型。他們的領導和管理能力是無庸置疑的。 　　不過，古人的猜測可能是天才的，但不一定是科學的。現代研究從弗洛伊德把 個性作為他心理研究的根基開始，瑞士心理學家榮格（Ｃａｒｌ　Ｇｕｓｔａｖ　 Ｊｕｎｇ）把它區分為不同的類型，几經演化，管理學者則精心把各種類型的划分 運用到真實的商業世界里。例如管理團隊的個性組合，就是一個讓人感興趣的話題 。 　　在一個團隊里，多個人的性格往往是多元化的，有的人總是計划在先，目標在 前﹔另一些人卻把選擇留在最後，總希望囊括新的信息和見解。榮格在《心理學形 態》一書里把人的性格划分為相反的四對：在注意集中方面有“外向型（Ｅ）”和 “內向型（Ｉ）”，在尋求信息方面有“辨識型（Ｓ）”和“直覺型（Ｎ）”，在 決策方面有“思考型（Ｔ）”和“感覺型（Ｆ）”，在與世界的關系方面有“判斷 型（Ｊ）”和“領悟型（Ｐ）”。“ＭＢＴＩ量表”中的１６種性格組合就在此建 基，經常作為管理分析的模型。據說，美國總統克林頓具有“領悟型”的特徵，他 喜歡圍繞一個問題提出很多相關的問題以獲得更多信息，有人批判他的會議經常討 論到議程以外并且沒有結論，在公共觀點沒有明朗以前他不采取明確的立場（《組 織生活中的個人風格：判斷和領悟》美國《工業管理》１９９８年１／２月）。 　　個性差異的存在使管理者在組建團隊時，可以鑒賞他人的長處，認識個性沖突 的方式，在差異中形成合力。但“榮格模型”的不足在於它缺少統一性。 　　個性不僅個人有，群體也有。於是人格心理學中的“大五模型”在管理中被用 來分析“團隊個性”。這五種個性是：“外向性”，如社交傾向而不是隱退傾向﹔ “適意性”，如自然的而不是僵硬的﹔“意識性”，如負責的而不是逃避的﹔“穩 定性”，如平靜的而不是憂慮的﹔“開放性”，如敏感的而不是遲鈍的。群體個性 可以適當預測群體的表現，例如，外向性和適意性對銷售團隊更重要，但意識性和 開放性對研究開發（Ｒ＆Ｄ）團隊來講，則更不可缺少。 　　一個團隊具有較高的外向性，那麼意味著它的成員應該是友善的、健談的和自 信的。但并不等於說所有成員都是外向型的，至少一部份成員在外向方面高於平均 水准。一般來講，性格多元的團隊比性格單一的團隊具有更佳的表現，因為每個成 員都可以貢獻團隊成功所需要的個人因素，而同質的團隊，例如每個成員都是高度 外向的，往往有更多的內部沖突和權力競賽。１９９７年，美國的人事管理者大約 需要拿出１８％的時間來處理個性沖突（ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ　ｃｌａｓｈｅ ｓ）。激烈的沖突足以使效率低下或士氣低沉，甚至團隊崩裂。 　　組織中一個人也可能對另一個人表現出個性的不同方面，個性互動的平常所見 ：當你感到挑戰時，也許是針對某個人的優越感﹔當你感到操縱時，或許是反感某 個人的控制欲。相反，當你感到適意時，也許正有人表現出了他們性格中令人愉悅 的一面。管理者和職員之間常常有這樣的性格相互，有研究發現，老板的個性展示 可以直接影響到職員的態度和表現。現代組織中有一種“Ａ型”性格的人，他們具 有強烈的競爭意識，積極的方面是有利於職業成功，但消極的方面則是脾氣煩躁和 敵對情緒，如果適當調整，可以改善人際關系。 　　每個人對自己的個性有一種內在的感覺，但可能與其他人的感覺完全不同。一 個職員向董事會陳述了一份報告，結果被選拔為項目負責人，因為他具有“領導的 說服藝朮”，而他卻可能感到還不能說服自己的孩子上床睡覺。有的人自以為幽默 感十足，而身邊的人卻覺得他乏味無比。如果一個管理者不了解別人對自己個性的 看法，則是一件悲哀的事情。 　　西方公司招聘職員，面試最常見。據說，面試９５％是關於個性，５％是關於 能力，目的之一是為了形成和諧的整體。但面試主觀成份大，如服飾外表、語言表 達等都有影響，偶爾人力資源部主任會提出求職者不可能回答的問題，如“你認為 我有几個孩子？”用以觀察他們的直覺，即使有人的回答是正確的，但是否可以認 為他的直覺很強？ 　　除此之外，許多美國公司都用“個性測試”來挑選職員，除了能力測試以外， 客觀的心理測查，如問卷、考試等多以統計為基礎，以過去成功的數字來預測未來 的成功。心理測試盡管早在１９世紀末就有，但是現代技朮上的測試直到２０世紀 ３０年代以後才出現。當然，個性測試的價值至今也存在著爭論，如個性測試是否 可以預言未來的工作表現？個性測試是否足以勝任挑選合適的人選？等等。即使是 “激動型”的人也不可能都成為“亞歷山大”、“漢尼拔”、“凱撒”和“拿破侖 ”。至於那些流行於街市的用筆跡、星相來挑選職員的作法，英國人事與發展研究 會（ＩＰＤ）認為，由於它們在統計上的結果是無效的，因此不能作為招募職員的 依據。如果以為把亞神秘的“人格型態”（Ｅｎｎｅａｇｒａｍ）也可以拿來作為 性格透視的“Ｘ－射線”，則更是無稽之談。 　　個性多種多樣，它與管理的相關性可以放到具體的情境中來考查，比普通心理 學更加具體，著眼於在某種特定的環境下分解出一種或多種主要性格加以概括。以 下，我們就是几種不同的管理境況。 　　創業者與“主動個性”：創業者或小公司的老板常常面臨失敗的風險，也常常 展示出鮮明的個性，即“主動個性”（ｐｒｏａｃｔｉｅ　ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔ ｙ）。研究者發現，他們對變化的環境往往不只是做出被迫地反應，而是采取主動 的行為去改變環境。他們有冒風險的傾向，對模糊的狀況有較高的忍耐，對機遇敏 感，不被環境的力量所束縛。工作行為似乎滲透進了他們的個性，創業者善於審視 機會、展示首創性、采取果斷的行動直到引起變化。因此“創業者”有時被定義為 ：“追求機會而不顧他所控制的資源的人（Ｊｅｆｆｒｅｙ　Ｔｉｍｍｏｎｓ，１ ９９４）”，作為創業者回答的一個實際樣本：“不管多麼不可思議，如果我相信 什麼事，就會讓它發生。”這是他們引人入勝的一面。當然，個性是一把雙面刃， 一些理論家也指出創業者的某些“黑暗面”，如公然濫用權力、誤用人力和資源、 可爭辯的道德觀，以及漠視法律達到目標等。 　　跨國管理者與“開放個性”：跨國公司駐海外的管理者是幫助成功參與全球競 爭的關鍵，但是在一國成功的管理者在另一國失敗的几率卻很大，這是否和性格有 一定的關系？回答是肯定的。研究者定位在他們的“開放性”（ｏｐｅｎｎｅｓｓ ），根據接觸理論和社會學習理論，跨國管理者的成左5c需要進行跨文化調整，不 至於長期過著心理別扭的生活。調查証明，開放的性格最有助於實現這一調整，這 類管理者更愿意與當地人建立起人際的交往和交流。開放性不同於社交性（ｓｏｃ ｉａｂｉｌｉｔｙ），社交性當然具有積極的影響，但開放性具有直接的影響。不 過，性格并不是唯一決定成敗的因素，其他因素有如家庭狀況、知識與經驗、社交 技巧和適應能力等。 　　某些職業的個性“一邊倒”：在“ＭＢＴＩ量表”中，美國三分之二以上的會 計人員都屬於內向型、辨識型、思考型或者是判斷型，盡管只有３５％的人同時擁 有這四種性格（ＩＳＴＪ），但也遠遠高於１／１６的平均水平。可以推測，會計 這個職業更適合這樣的個性：精確性和條理性。美國的銀行家稍有不同，大部份是 辨識型、思考型和判斷型的混合性格（ＳＴＪ），這種性格多對新事物反應緩慢， 不愿意采用新的方法解決問題。相反，在市場、銷售、人事等職業中往往具有更多 的外向型。古希臘人說：“認識你自己。”具體到保羅﹒蒂格和巴巴拉﹒巴倫－蒂 格（Ｔｅｉｇｅｒ和Ｂａｒｒｏｎ－Ｔｉｅｇｅｒ）的《認准自己的個性》中來， 對選擇職業也是有一定導向性的，盡管不能據此按圖索駿。 　　客戶的“四種個性”：銷售人員常常獨具慧眼，把新客戶的性格分為四種：社 交型、霸道型、自在型和抱怨型（海倫﹒伯曼（Ｈｅｌｅｎ　Ｂｅｒｍａｎ）《銷 售給不同的個性》，美國斯坦福《Ｆｏｌｉｏ：雜志管理雜志》１９９９年６月） 。社交型往往表現出友好，記住你的名字和開玩笑，但成交前他們會從別處打聽消 息，因此有必要提供有參考價值的另類渠道，如某個重要消費者﹔霸道型的優點是 充滿自信、有實力、善於技朮分析，但可能表現出傲慢、好戰并且堅持按自己的方 式，因此回答可以直接了當，強調事實﹔自在型可能是慢吞吞的，以太極拳式的節 奏與人交往，但成交後往往保持多年的業務，他們相信有聲望的廣告和熟悉的東西 ，因此需要表現出專業權威和持久功力﹔抱怨型比較注意精確和挑剔，他們不希望 投資失敗，所以需要強調產品和服務的安全性。不過，針對不同的消費者采取不同 的策略，并不意味著改變推銷者自己的個性。 　　值得注意的是，類型研究容易過於簡化個性和行為的復雜性，多少忽略了管理 者和其他人性格的互動性，人類至今還沒有一個完善的“個性分析模式”可以解釋 所有人的行為，因此盡信這些模式不如沒有這些模式。個性的復雜使管理者在每天 的商業實踐里認識和了解他人還有一段漫長的路要走，因為几乎找不到一個人完全 吻合某一種“個性模式”。 　　貌視他人必須首先了解自己。哈佛大學社會學教授里斯曼（Ｄａｖｉｄ　Ｒｉ ｅｓｍａｎ）在《孤獨的人群》里有一句警語：“對你自己真實”（Ｂｅ　ｔｒｕ ｅ　ｔｏ　ｔｈｙｓｅｌｆ），這對人叢中的管理者來講，才是最重要的。 （２０００年１２月２０日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　　　無不理想化的人性管理 　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　看上去簡單的東西實際上卻難以把握，例如人的需要，哲學把它划分為形而上 和形而下，過於籠統﹔精神分析學派把它簡單地歸於性本能，遇到問題拉扯起來連 鎖似乎又太長。例如《哈佛經理的心理分析》里說道：“弗洛伊德派認為，愛抽煙 的人都是可憐的人。因為這些人在嬰兒時期，未能充份地吸吮母親的奶，所以長大 以後，為了彌補這方面的不足，就以吸煙的方式來滿足欲望。”在我看來，這多少 有些牽強附會。 　　相反，馬斯洛提供的几乎是一幅人人都可以理解的圖像，這就是１９４３年《 人類動機理論》里的“需要層次論”。自精神分析和行為理論以後，出現了心理學 的“第三思潮”或“第三勢力”。１９８７年上海譯文翻譯出版了《第三思潮：馬 斯洛心理學》，在國內也出現了熱潮。 　　馬斯洛的需要層次，在不少書里都配有一個五個層次的金字塔，看上去就像是 對現實觀察的簡單分類，但提供了一付整體的概念框架：自我實現需要、自尊需要 、愛和歸宿需要、安全需要和生理需要。盡管簡單，其滲透力遠遠超出了心理學的 范圍，他的“需要層次”、“自我實現”、“高峰體驗”、“開發潛力”等已成為 公眾語言的一部份。佛學人士拿去談“人生價值”，“超心理學”人士拿去講“第 四勢力”，普通人士則拿去作“人生設計”。 　　這本來是心理學領域的思潮，但心理學向管理的滲透早在２０世紀初就露出端 倪。德國工業心理學創始人芒斯特伯格（Ｈｕｇｏ　Ｍｕｎｓｔｅｒｂｅｒｇ）１ ９１２年發表的《心理學與工業效率》一書，就嘗試通過改善心理條件來提高生產 效率，并影響了梅奧著名的霍桑實驗。馬斯洛於１９３４年獲威斯康星大學心理學 博士，他一生著述甚多，其中最著名的就是《人類動機理論》，而最重要的一部管 理書是１９６５年出版的《優化心理管理》（“Ｅｕｐｓｙｃｈｉａｎ　Ｍａｎａ ｇｅｍｅｎｔ”），但銷售平平。這是他１９６２年偶然接受一個加州企業的訪問 旅行後完成的，而在此之前他對工業領域几乎一無所知。１９９８年的新版改名叫 《馬斯洛論管理》。 　　管理學里有許多的“父親”，如“科學管理之父”泰勒、“管理理論之父”法 約爾、“組織理論之父”韋伯、“現代管理之父”德魯克等，現在又增加了一位“ 父親”叫“人本心理學之父”。 　　馬斯洛在書中寫到：這種管理來自一種文化，在一些孤立的島上有一千個可以 自我實現的人，他們可以自由地表現出人性。於是他由此開發出了３６條原則用於 管理。這不由得讓人想到柏拉圖從理想國、莫爾從烏托邦里開發出原則來管理社會 。幽默的是，他的管理理論對管理的影響甚小，而需要理論卻對管理的影響很大。 ２０世紀６０至７０年代，它對西方管理的影響是顯而易見的，并成為管理學的經 典，對Ｘ理論、激勵理論和授權理論有很大影響，還出現了需求談判理論、消費動 機分析、工作場所設計等具體運用。 　　和弗洛伊德一樣，馬斯洛也是一位猶太人﹔所不同的是，他研究的不是病態的 人而是健康成熟的人，這些人都有成長的潛力，都希望創造性地實現自己。馬斯洛 相信，心理健康的職員將是企業競爭的優勢。 　　馬斯洛的功勞是讓人“擁有自己潛力的所有權”，使管理界相信一條假設：職 員的需要越獲得滿足，工作效率就越高。因為人的行為由動機驅使，而動機又是由 需要引起，因此需要成為行為的原動力。當需要的目標和實現的概率達到最優時， 就會爆發出強大的激發效果。相反，馬斯洛認為，已經滿足的需要難以充當激勵的 工具。因此，管理者需要及時把握不同個人或群體的需求，人們探索的細節是如何 從工資、福利、社交和授權等不同的方式，隨機制宜地予以滿足，達到提高效率的 目標。 　　盡管後來發現，需要和效率之間并不完全存在這麼一個簡單的線性關系。但需 要理論在管理的“黑暗時代”卻推動了“文明管理”，喚起了西方管理者改善工作 環境的熱情，讓職員滿意。 　　馬斯洛的管理常常被稱為“人性管理”，但它存在著兩個明顯的“缺陷”或特 點。一是“人性本善”的假設，二是“依次滿足”的假設。在古希臘的傳說中，有 一個叫來阿鐵斯（Ｄｉｏｇｅｎｅｓ）的哲學家曾經漫步在雅典街頭，舉著燈籠照 著每個陌生人的臉，希望找到一個誠實的人。這在今天的商業領域可能是浪費時間 ，因為人的誠實與否并非刻在臉上，打著燈籠也是找不到的。 　　馬斯洛和當時的西方管理文化唱反調，假設人性是善的，他１９６５年提出的 “優化心理管理”，是一個“人人可以自我實現”的管理境界：“組織存在的基本 理由是為其成員提供自我實現的機會，簡單地講，就是最大限度地發揮他們個人的 內在潛力。”他說，組織應該設計成“當我追求自我滿足時會自動幫助他人，而當 我嘗試利他行為時也會獲得自動回報。” 　　然而，時隔３３年，一位作家在新版的評論中問到：“這本書使馬斯洛對人性 仁慈的展望變得非常容易把握，但相當令人羞辱的是，為什麼我們現在還沒有實現 人性的真實和工作的本來意義？”這是一個耐人尋味的問題。 　　有關倫理學研究發現，由需要支配的行為并不一定保証人的行為倫理化。一個 普通的人在飢餓的時候可能做出非倫理的行為來﹔有的人飽暖了以後還會思淫欲， 這是古人都知道的﹔還有的人滿足了權欲還要撈一把鈔票。馬斯洛曾經嘗試研究有 道德的商人是否比非道德的商人更加成功，但得到的不是答案，而是一連串的爭論 。馬斯洛提倡的信任在一些企業里受到推行，而企業一旦出現麻煩，就立刻出現危 機。 　　馬斯洛假設：需要的次序從基本到復雜，當某一級需要得到滿足以後才會追求 高一級的需要，於是逐級上升是推動繼續努力的內在動力，這似乎是一個“不証自 明”的“公理”。但人的需要異常復雜，管理實踐發現，人性管理并非如此簡單。 舉一個題外的例子，有的人為了“高層次”也可以犧牲“低層次”的需要。記得一 位詩人說過：為了自由，生命、愛情也是在所不惜的。在管理中，職員的需要也存 在著非次序性，理性也常常受到非理性因素的左右。 　　作為今天的管理者還應該懂得，商場上的利害關系也并非完全由人性可以決定 的，這也許是好心的馬斯洛的主張不暢達的另一個原因。韓非子對此有深刻的見解 。他說：“故輿人成輿則欲人之富貴，匠人成棺則欲人之夭死也，非輿人仁而匠人 賊也，人不貴則輿不售，人不死則棺不買，情非憎人也，利在人之死也《韓非子﹒ 備內第十七》。” 　　大意是說：造車的人希望別人富貴，而做棺材的人希望別人早死，這并不是因 為造車的人仁德，而做棺材的人存心不良，而是因為人不富貴造的車就賣不出去， 沒有人死做的棺材也就沒有人去買。兩人所愿的都是利益所驅，與人性無干。因此 ，管理者還要適時跳出人性善惡的怪圈，從利益分析的角度對某些商場上、職場上 唯利是圖、唯利是趨的現象有所了解。 　　“自我實現”是馬斯洛理論必然的一個推論，但解釋起來卻是五花八門，哈佛 管理稱之為“自我實現人假設”。如果說中國的“聖人”是一個可望不可及的標准 ，尼采的“超人”純屬烏托邦，那麼，馬斯洛的“自我實現人”卻似乎依稀可見。 他在出類拔萃的人物中探索，篩選出來的兩個相當確定的歷史人物只有林肯和杰斐 遜，因為他們晚年實現了自我。 　　按照這個標准，對於大多數人來講，無論是管理者還是職員，在職場上的生涯 多半是“人在旅途”，絕非“人人都可以自我實現”，這無疑是對Ｅｕｐｓｙｃｈ ｉａｎ管理境界的一種責難。馬斯洛晚年開始退縮，他提出了“高峰體驗”，稱它 是人生快樂的一種最高狀態。在《存在認知的一些危險》里，他進一步把自我實現 描繪成一種人格的發展，從現實退縮到了完全的自我感受，它對於每個人來講都具 有不同的含義。 　　管理者應該懂得，自我實現是一個人外在的追求和內在的期望達到和諧，并充 份地發揮潛力。馬斯洛曾經強調，沒有一個不變的公式可以管理所有的人，對不同 的人應該采取不同的管理辦法。德魯克坦言，當他看到了這一條便改變了自己原來 的觀點。馬斯洛說過：“音樂家必須作曲，畫家必須繪畫，詩人必須寫下他最歡樂 的時刻。一個必須成為他能夠成為的人，這種需要就是自我實現。”在工作場所， 職員需要努力工作來實現自我﹔從公司的角度看，需要對工作進行適當設計，讓職 員懂得他們的成就可以獲得相應的回報，他們或多或少也會有高層次的滿足。 　　馬斯洛始終是一位受人尊敬的心理學家，他的理論也不斷地有人進行著管理實 踐。盡管一些“烏托邦”的氣質使之沒有成為今天管理的普遍痕7b實，但引用保羅 ﹒蒂里希的話來講：“烏托邦的消極意義和積極方面是同樣存在的。不要因為我把 烏托邦的消極性放在積極性後面來討論，就以為我的最後結論就是認為烏托邦是消 極的（《政治期望》，四川人民出版社１９８９年版）。”馬斯洛對管理心理學的 影響也有積極的和永久性的價值。 　　不乏有評論對馬斯洛管理的希望寄托在未來，認為“到下一世紀，馬斯洛將成 為心理學界最有影響的先驅人物。”他們相信“未來的企業必然是由一群自我實現 的人組合而成。”英國作家柯林﹒威爾遜也認為：“馬斯洛時代尚未到來，他的學 說和理論的重要價值屬於未來時代，在即將到來的２１世紀，它們的意義將淋漓盡 致地展現。”我想，對於一個管理者來講，對未來具有一些“美好的空想”，也未 嘗毫無可取。 （２０００年９月２３日於美國） ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　　　　科學管理的精髓與設計美學的轉移 　　　　　　　　　　　　　　　　－澤熙－ 　　任何一個時期的產品都會受到當時文化背景和審美心理的影響。例如沈從文在 《中國古代服飾研究》一書里談到一面古銅鏡，可以從銅鏡上的文字和花紋辨別出 它與當時詩歌和宗教的聯系﹔從《紅樓夢》人物的衣著樣式描述，可以認定那是當 年蘇州、揚州的習俗。同樣，我們可以從背景分析的方法來觀察工業時代的審美變 化。 　　歐洲也有類似的情形，１９世紀初的古典主義（Ｃｌａｓｓｉｃｉｓｍ）崇尚 古希臘和羅馬時期的藝朮風格，於是對繁雜庄嚴的巴洛克式（ｂａｒｏｑｕｅ）、 洛可可式（Ｒｏｃｏｃｏ）的家具風格進行過挑戰，精簡了造形風格。巴洛克式家 具承襲了矯飾主義藝朮的影響，而古典主義家具顯然受到了文藝復興精神的啟示。 　　古代中國和希臘的智者都曾經對美有深入的探討，但他們的探索多把美作為究 哲學、倫理或自然之理的一部份，理性主義和工業革命興起以後，人們的審美情趣 發生了巨大轉移，例如科學管理，主要是泰勒主義和福特主義，對美學的影響就是 一個重新提起的話題。 　　福特主義的美學特點是大機器生產，流水線體現了泰勒的管理哲學，追求標准 化、技朮化和規模化，效率壓倒了人性。２０世紀初，科學管理給西方組織和思維 烙下了不可抹去的印跡，也帶來了美學觀念的變化。它在美國最初的實踐中，几乎 把藝朮創造看作是一個異數，極端的理性化排斥了美學的情感和感覺﹔它塑造的組 織理論几乎成了公利主義、實用主義的代名詞。在這樣的組織里，技朮的考慮壓倒 了美學的探索，更沒有人體工程研究的關懷，從產品到廠房設計都打上了機器的標 記，制造的產品缺少人性而且質量鄙劣。 　　受工業文明和思維的影響，美國的建筑師也接受了工業制造的新方法，巴爾的 摩的建筑群就是一個明顯的例子，滲透著當時科學管理的新思想。有人稱２０世紀 初的美為“泰勒式”的美或機器美，意味著技朮、節儉和效率的綜合。在歐洲，１ ８８９年巴黎建造的艾菲爾鐵塔成為結構理性主義的象征，工業發展創造的新建材 ，即鋼鐵、混凝土等，使得構造力學和几何造形創造出了全新的機械美。尤其在建 筑領域，美學藝朮與科學理性的抗爭與融合成為２０世紀設計審美驅動的主旋律。 　　展開２０世紀的建筑史，絕大部份散發著工業文明的氣息，展示出了這個紀元 的主流。盡管因缺少人性特點而受到廣泛批評，但它們也對設計的現代主義做出了 貢獻。 　　科學管理之所以重新提起，因為歐洲的建筑師成功地把“技朮和風格、科學和 歷史、管理和創造、功能與美學結合了起來”，使得現代建筑藝朮和審美永遠告別 了純粹中世紀的藝朮和審美，科學原則滲透到了藝朮，而且科學管理很早在這個領 域就受到了重新解釋（《科學管理丟去的美學》，美國《行政科學季刊》１９９７ 年１２月）。從１８世紀中到２０世紀初的二百多年，歐洲的建筑學“困擾在學朮 上的教義、復古主義和形式上的混亂之中”，而追求效率和功能的美國建筑獨樹一 幟，芝加哥聳立了世界第一座摩天大樓，成為科學與管理成功的一個標志，此時的 歐洲紛紛向美國取經。 　　歐洲先鋒派接受科學管理，部份原因是出於效率和成本的考慮，但是現代科學 思維和方法的浪漫性又使得他們暫時超越了經濟上的考慮，於是把他們的審美觀念 建立到了機械效率和科學管理之上，把科學管理帶入了一個不同於美國的，新的藝 朮和科學的綜合，“泰勒式”的美也進入了現代建筑領域，這是美國人的解釋。 　　看一看２０世紀初的西方建筑設計史，美國功能主義（Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｉｓｍ）奠基者、著名建筑師蘇利文（Ｌｏｕｉｓ　Ｓｕｌｌｉｖａｎ）提出了“ 造形追隨功能”（Ｆｏｒｍ　ｆｏｌｌｏｗｓ　ｆｕｎｔｉｏｎ）的主張，功能主 義成為美國現代設計運動的重要成份，至今仍有人追隨。它具有明顯理性主義的色 彩，胎動於實用性和目的性，把裝飾看作是罪惡，追求對視覺、材料和空間最有效 、最經濟的利用，徹底與歷史造形分了道揚了鑣。因此，美國的建筑呈現出自己的 風貌，出現了許多由鋼筋、玻璃和混凝土設計出來的宏偉而簡捷的建筑物。 　　和美國不同，２０世紀初歐洲的藝朮運動卻是一個接著一個，對科學原則與美 的融合發展了自己的方式。譬如２０年代俄國先鋒派興起的構成主義（Ｃｏｎｓｔ ｒｕｃｔｉｖｉｓｍ）主張樂觀、抽象的藝朮，并與工業批量生產聯合起來，對當 時的德國也有很大影響﹔“輕率的”達達主義（Ｄａｄａｉｓｍ）在蘇黎士興起﹔ 形成了反傳統藝朮，其中有用於開發現代陶藝的，對１９２４年超現實主義（Ｓｕ ｒｒｅａｌｉｓｍ）關心人的內部真實也產生了影響﹔荷蘭的風格派（Ｄｅｓｔｉ ｊｌ）強調新的文化應在普適性與個性之間取得平衡，間接影響了現代設計的風格 ﹔２０世紀初出現的與寫實主義相對抗的抽象藝朮（Ａｂｓｔｒａｃｔ　Ａｒｔ） 使藝朮的表現有了新的形式，對現代造形和設計也有相當大的影響力﹔另外，強調 “有機造形”的藝朮革新派（Ａｒｔ　Ｎｏｕｖｅａｕ），追求豪華的法國藝朮裝 飾派（Ａｒｔ　Ｄｅｃｏ），復興手工藝的英國藝朮與工藝運動（Ａｒｔ　ａｎｄ 　Ｃｒａｆｔ），對現代設計都帶來了相當大的影響。盡管１９０９年意大利未來 主義（Ｆｕｔｕｒｉｓｍ）崇尚批量生產、崇拜機械和速度，但在第二次世界大戰 後卻沒有形成大的影響力。 　　戰後日本也不另外。在日本建筑理論的流派中有一個代謝派，他們在理性和科 學的基礎上尋找人性，形成了人性與科技兼顧的建筑風格。一方面利用高科技造形 ，另一方面又融合了日本和中國的哲學概念，如禪宗等，這是一種東方式的融合方 式。 　　西方藝朮諸多流派的發展，也必然給工業產品的美學演化帶來了影響，主要表 現在工業設計方面，值得一提的是德國包毫斯（Ｂａｕｈａｕｓ）建筑學校首先奠 定了現代主義的設計教育，強調設計要與工業技朮結合。７０年代，德國建筑和產 品設計現代派大師貝赫倫斯（Ｐｅｔｅｒ　Ｂｅｈｒｅｎｓ）把工程師看作是“我 們時代的英雄”。他不斷嘗試把藝朮和工業進行“最親密的聯合”。他們開設的聯 邦藝朮培訓班就講授標准化、抽象的形式作為產品設計的美學基礎。這時的科學管 理已經受到了人性管理的洗禮，管理者對藝朮不惜工本地吸納也推動了各種藝朮流 派向工業的滲透。而此時的科學管理基本進入了潤物無聲的狀態。 　　工業設計研究人與商品之間的關系，以消費者的審美轉移為轉移或引導了消費 審美的轉移。僅以直線變曲線為例，美國３０年代參照魚類造形開發出來的流線型 ，從潛艇到馬桶都流行開來，曾經引起激烈的商戰。日本產品一向追求功能化，節 儉耐用，８０年代的軟科技（Ｓｏｆｔ－ｔｅｃｈ）也推動了他們對電子硬體的暖 色包裝和曲線造形。 　　７０年代西方國家基本擺脫福特主義，設計上的美學也出現了微妙的，更大范 圍的滲透。由於市場化大為小，呈多樣化，設計出現周期縮短，產品強調個性化的 趨勢，并輔助以計算機設計等。全球化的今天，異國情調也成為設計的熱點﹔高科 技的影響，虛擬設計成為可能，產品用於傳遞文化的內涵，不僅容納了各種藝朮風 格，而且可以展示對未來時空的丰富想象。美學已經成為管理者審勢組織結構、工 作環境、人性體現、產品設計、市場優勢的一條重要標准。哪怕僅僅是一個小小的 網頁設計，也可以展示一個企業的風貌。 　　自泰勒主義以後，我們看到，工業美學大體經歷了批量生產的機器美，造形簡 捷的華麗美，生物借鑒的流線美，人體適應的功能美，高科技開發的隱喻美。以座 椅為例，批量生產可以使之清一色，而新材料的加入可以使之華貴，曲線可以使之 個性化，人體工程可以使之舒適化，高科技可以使之富有復雜的蘊涵。在互聯網上 檢索一下座椅的繁多式樣，不難發現有受各種藝朮流派影響的風格爭奇斗艷。２０ 世紀出現的藝朮和產業融合的風潮，使科學理性和美學藝朮這兩股張力在管理中展 開，工業設計使唯美主義和功能主義達到統一，這僅僅是剛剛開始。 　　美國奈斯比特和阿伯登（Ｊｏｈｎ　Ｎａｉｓｂｉｔｔ和Ｐａｔｒｉｃｉａ　 Ａｂｕｒｄｅｎｅ）在暢銷書《２０００年大趨勢》中寫到：２１世紀的最令人振 奮的突破將不是因為技朮，而是因為而對人類有意義的影響概念。他說９０年代藝 朮將逐漸取代運動成為人類的主要休閑活動。藝朮的文藝復興將是世界性的，每個 國家都嘗試保護他們自己的核心文化免遭外來生活方式的稀釋。我想，這也許為我 們中國的管理者和工業設計人員，對科學理性和美學藝朮這兩股張力的進一步融合 提供了新的啟示。 （２０００年１０月７日於美國） ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 【編讀往來】 　　　　　　　　　　　　　　　　啟　事 　　《楓華園》中文電腦雜志是由一批海外學子在九三年創辦的。創辦至今已有將 近七年。在這七年里，《楓華園》不斷發展壯大，現在的編輯部已發展為有四十餘 人、分工明確的團體。 　　《楓華園》的運作生存靠的是全體成員的志愿精神，沒有任何團體或政府的補 助津貼，所有成員沒有分文報酬。在發行所需的機器面臨更新的時候，是我們的讀 者們伸出了援助之手。 　　《楓華園》立場超然，所載文章，均由自由撰搞人所作，由責任編輯選取。文 章的觀點，不能代表《楓華園》的觀點，甚至不代表全體編輯的觀點。我們主張百 家爭鳴，歡迎各類不同見解。 《楓華園》編輯部 ２００１－２－２３ ∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼ 　　　　　　　　《楓華園》有獎征集網頁設計 《楓華園》今起征集首頁設計，為時兩個月（至五月六日）。投稿將由編輯部評選 ，第一名獎金＄４００ＣＡＤ，第二名＄２００ＣＡＤ，及第三名＄１００ＣＡＤ 。 具體要求： －首頁將包括『楓華園』ＬＯＧＯ、網址，在最顯著位置。 －正中放『本周論壇』，選取本周有代表性的一篇文章的題目及第一段﹔ －『論壇』的下面是現刊的內容提要（保持現在的形式，包括副刊特刊） －ＢＡＮＮＥＲ四、五個 －ＬＩＮＫ的ＢＵＴＴＯＮ包括： 　　　　　　　　　　　１－楓華園簡介 　　　　　　　　　　　２－作者文庫 　　　　　　　　　　　３－小說 　　　　　　　　　　　４－詩歌 　　　　　　　　　　　５－論壇 　　　　　　　　　　　６－茶園 　　　　　　　　　　　７－紅娘 　　　　　　　　　　　８－索引 　　　　　　　　　　　９－訂閱 　　　　　　　　　　　１０－鏈接 　　　　　　　　　　　依據功能及重要性設計大小及分布。 來稿請寄：ｆｈｙ－ｃｍ＠ｗｗｗ．ｆｈｙ．ｎｅｔ 《楓華園》編輯部 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 　　本期　責任編輯：夏澤軍　　　　　　　　　　　　主　編：墨　雨 　　　　　校　　對：周長輝　　　　　　　　　　　　副主編：陸建平 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