※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ ※ ★ ★ ※ ※ ≤×≥ 枫 华 园 ≤×≥ ※ ※ ≤＼‖／≥ 二零零一年四月一十七日出版 ≤＼‖／≥ ※ ※ ≤≤＼‖／≥≥ 文史哲经增刊 ≤≤＼‖／≥≥ ※ ※ ‖ ‖ ※ ※ 一九九三年九月二十日创刊 周刊 总第二九十期 ※ ※ 《枫华园》杂志社主办 《枫华园》编辑部主编 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 泽熙管理学札记 ※ ※ ※ ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 本 期 目 录（ＦＨＹ０１０４ＣＳ） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 【编者按】 科学的奠基 泽 熙 【管理增刊】一个世纪的西方管理 科学管理今与昔 量子与混沌的管理塑造 战略：顺手牵羊的管理隐喻 大师级的管理探索 管理中的一个著名实验 探索个性奥秘的管理 无不理想的人性管理 科学管理的精髓与设计美学的转移 【编读往来】启事 《枫华园》编辑部 《枫华园》有奖征集网页设计 《枫华园》编辑部 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 本期杂志由亦凡商城（ｗｗｗ．ｙｉｆａｎｍａｌｌ．ｃｏｍ）赞助发行。亦凡商 城是北美最大的中国商品销售网站之一，经营包括：食品，茶叶，用具，中成药等 在内的上千种商品。商城内产品价格低廉，普遍低于美国大多数地区的传统中国商 店。同时，凡购物超过三十美金，亦凡商城将提供免费送货服务。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 【编者按】 目录 科学的奠基－－没有科学的基础也就没有现代管理 －泽熙－ 现代西方管理来自科学的根基与科学熏陶的大脑，古代管理的思想虽然悠久绵 长，而现代管理只有一个世纪的岁月，但科学使之“先进”，传扬到世界。美国费 城，现代管理的摇篮，当一家铸造厂的工程师泰勒用秒表记录、分析工人铲生铁时 ，一个伟大的思想便产生了，并主导了这个世纪的管理思想，泰勒称它“科学管理 ”。 当我们历数管理风流时，可以看到泰勒、梅奥、马斯洛、德鲁克、波特、戴明 等著名管理理论家的开山创意及其艰难探索，他们的影响远远超出了狭小的管理空 间，他们的名字如雷贯耳。在这期增刊里，您将与管理大师们同行。他们的精髓分 别浓缩到了科学管理、“霍桑实验”、人类需求、经验分析、战略管理、质量管理 之中，无不成为一个个现代管理的奠基石。 同时，您还将看到个性对管理的影响，科学管理对设计美学的渗透。 科学的不断发展，使新的思维不断推动着管理探索进入了新的尝试。当今的复 杂理论、不确定分析、混沌理论、量子力学、直觉研究等等，都对传统的科学方法 和思维方式提出了挑战，是当代西方管理探讨热门话题。 ２０世纪终结之时，人们不再象工业革命以后、１９世纪终结以前那样，面对 管理理论的贫困，同时也呼吁着新的管理思想，因为世界在变。在这期增刊里，这 些新旧演变的分析将帮助您进入管理思维和实践的深入思考。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 一个世纪的西方管理 －泽熙－ 大约有人共同工作的地方就会有管理，而且世界古代管理思想源远流长，中国 以及世界上千年的古老巨大工程就是见证，中国和古希腊的经典著作里也都散见着 伟大而朴实的管理思想。 近代科学革命、技术革命、工业革命以后，生产企业虽然形成，出现了管理的 实践却没有现代意义上的管理理论。一个世纪前，人们极少认识到管理是一个职业 或一门学问。美国费城的工程师泰勒开创了科学管理之后，西方管理世界人才倍出 ，远非过去可以同日而语。 历数管理风流 一个世纪后的今天，人们希望回顾那些杰出的管理理论家。美国《商业水平线 》１９９９年编辑主席沃根（Ｄｅｎｎｉｓ Ｗ Ｏｒｇａｎ）发起了鳞选２０世 纪最有影响的管理理论家，从四位学者独立列出的名单看，无不是我们熟悉的名字 。 首先，如“科学管理之父”泰勒，提出了科学探讨管理思维的逻辑，有时被称 为“理性效率的大师”；“管理理论之父”法约尔（Ｈｅｎｒｉ Ｆａｙｏｌ）， 首先系统提出了功能管理的理论；“组织理论之父”韦伯（Ｍａｘ Ｗｅｂｂｅｒ ），提出了“理想的官僚组织模式”。他们分别为美国人、法国人和德国人，也是 西方古典管理理论的先驱。 其次，有行为科学的代表人物，如梅奥（Ｅｌｔｏｎ Ｍａｙｏ），一个澳大 利亚出生的哈佛教授，与著名的“霍桑实验”联系在一起，可辟了西方管理中的“ 人际关系运动”。其他著名管理理论家如马斯洛（Ａｂｒａｈａｍ Ｍａｓｌｏｗ ），提出了直觉的、醒目的、人类需求的框架；麦格雷戈（Ｄｏｕｇｌａｓ Ｍｃ Ｇｒｅｇｏｒ），以“Ｘ理论、Ｙ理论”区分了“经济人”假设与“社会人”的假 设，指出了古典管理的缺陷。 第三，多学科的代表人物，如社会系统学派的巴纳德（Ｃｈｅｓｔｅｒ Ｂａ ｒｎａｒｄ），强调系统的协作；决策学派的西蒙（Ｈｅｒｂｅｒｔ Ｓｉｍｏｎ ），告诉人们在组织中如果实际地制定决策；经验学派的德鲁克（Ｐｅｔｅｒ Ｄ ｒｕｃｋｅｒ），其贡献之丰，无需多加介绍；战略学派的波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ），他的战略观念迅速扩散；质量学派的戴明（Ｗ Ｅｄｗａｒｄ ｓ Ｄｅｍｉｎｇ），教导如何重视质量；以及钱德勒（Ａｌｆｒｅｄ Ｃｈａｎ ｄｌｅｒ），说明了环境因素对战略和结构的塑造。 此外，还有人提到：对全球商业文化及其管理研究有巨大影响的荷兰学者霍夫 斯德（Ｇｅｅｒｔ Ｈｏｆｓｔｅｄｅ），激发了人们对组织理论研究的社会学家 汤普森（Ｊａｍｅｓ Ｔｈｏｍｐｓｏｎ），以流水线闻名的福特（Ｈｅｎｒｙ Ｆｏｒｄ），诺贝尔经济学奖得主米勒（Ｍｅｒｔｏｎ Ｍｉｌｌｅｒ），“企业 管理先知”福莱特（Ｍａｒｙ Ｐａｒｋｅｒ Ｆｏｌｌｅｔｔ），以及行为科学 家弗鲁姆（Ｖｉｃｔｏｒ Ｈ Ｖｒｏｏｍ）。 据美国克利夫兰《工业周刊》１９９９年１０月１８日报导，题目是《最具影 响：６位给管理打上最大标记的人》，其中德鲁克和波特为管理学者，其他是企业 家。戴明和马斯洛曾经也被评为当时６位在２０世纪期间对管理有深刻影响的人。 值得一题的是，面对每一次重大变革，管理学中都留下了他们的精品，随手可 稽的如泰勒的《科学管理原理》、麦格雷戈的《企业中的人》、孔茨的《管理理论 丛林》、马斯洛的《人类激励理论》、布莱克的《管理方格》、德鲁克的《有效的 管理者》等等，等等。 林立的学派 ２０世纪初有很多值得记忆的东西，如对技术的盲目忠信，当泰坦尼克号１９ １２年沉没于海底时，似乎警示着人们，进步之路并非平坦。西方管理没有统一的 组织理论，而是来自不同背景的作者出于不同的管理需要。２０世纪５０和６０年 代的不少西方学者都希望找到管理的基本原则，适用于所有的管理者和所有的企业 ，但是这种尝试今天看来并没有成功。 划分管理学派也是一件困难的事情，标准不同结论也不完全一致。１９６１年 孔茨（Ｈａｒｏｌｄ Ｋｏｏｎｔｚ）的《管理理论丛林》把当时的管理学家分为 ６大学派，他说道：“研究和写作正从学术的大厅里如洪水般地冲来。”２０年后 他在《重游管理理论丛林》一文里又进一步划分为１１个学派（美国《管理学刊》 １９８０年４月》），而且流行甚广。他在文章中说道：“管理的理论和科学显然 还远没有成熟。事实上，好像还在理论的丛林里。” 孔茨的１１个学派包括：经验或案例学派、人际行为学派、群体行为学派、合 作的社会系统学派、社会系统学派、决策理论学派、系统学派、数学或“管理科学 ”学派、权变或情境学派、管理角色学派和操作理论学派。 如此多的管理学派无疑给实践者的理解和运用带来了极大的困难。但孔茨注意 到，各种学派有联合的趋势和迹象，如在经验的探索中更强调对基础的提炼，并对 激励、领导艺术和澄清语义三个方面都有新的理解。 最近，挪威科技大学的教授霍特（Ｋｎｕｔ Ｈｏｌｔ）通过精心研究，按时 间的顺序把管理大体分为八大学派（《１００年的管理和组织》，《Ｔｅｃｈｎｏ ｖａｔｉｏｎ》１９９９年３月）。这位早年学习于美国哈佛和麻省理工的学者认 为：世纪初的古典管理学派，尽管强调正式的结构、专制、领导和控制，但占据了 支配地位；２０年代掀起了以人为导向的管理学派，强调非正式的组织、参与领导 和自我控制。它们都发生在“二战”以前。 “二战”以后至今，几乎每１０年都产生一些新的管理学派。如１９５０年出 现的决策理论学派，从不同方向用数理模型制定计划和决策；６０年代的系统导向 学派把公司看作是与环境互动的开放系统；７０的创新学派强调对变化的适应，并 且权变管理学派重视状态因素的影响； ８０年代的日本学派展示了对人际关系和生产效率的新方向，作者认为从此开 始了“现代主义时代”；９０年代最重要的发展是生态管理学派，重视环境的改进 。但“后现代主义时代”的管理却难以预测，合理的预期是解释组织行为的理论将 发生变化。尽管一个综合的、包罗一切的管理理论尚属遥远，但２１世纪初从各种 学派取材的折衷管理将扮演一个重要的角色。 年代展示了新学派的出现，但过去的理论依然存在，其精髓依然在渗透，无论 科学管理、人际管理还是８０年代的“理论丛林”依旧和我们在一起，它们相互补 充、相互完善，贯穿着科学探索的精神。对于今天的中国管理者而言，应该做到兼 收并蓄、吸收消化、不断创新。 新世纪的黎明 ２１世纪的发出的信息和１００年前不同，管理作为人的艺术将利用信息技术 代替牛马一样非人性的工作。新技术迸发的火花，尤其是互联网，使商业组织正经 历一种不亚于工业革命带来的激烈变化。２０世纪的管理塑造了许多工业时代的巨 人，但２１世纪的管理可能会重新塑造，网络化管理将摧毁僵化的等级。 技术进步和全球化成为管理创新的基本依据。全球化是一个新的挑战，人们熟 悉的管理方式在文化的冲击下失去效用，人们更加关注地区和全球的多元化管理。 德鲁克撰写的《２１世纪对管理的挑战》中说道：新世纪带来公司最头疼的问题包 括平衡三个不同的经济范围：全球经济、地区经济和政府，以及变化管理。 面对快速变化的新世纪，商业组织应该建立主动学习的能力，不断获得新的信 息、新的卓见、并及时调整。２１世纪公司的扩张更象网络的延展，扁平式、全球 化，混合编织着投资者、管理者、职员、承包商、供应商和顾客，他们将变得越来 越相互依赖。组织的结构不再是稳定的，而是流动的；不再是由砖瓦堆砌出来的， 而是由技术优势塑造而成；不再是自给自足，而是不断分化和形成新的联盟。“产 品的世纪”终将让位给“客户的世纪”，批量生产将转为用户化。 管理的艺术在变，而且以快速的步伐。管理者的大脑里应该设置新的规则和路 标，驾驭经常的变化。２１世纪管理者形像和以前也许不太相同，要求更大的灵活 性，抛弃“命令加控制”的管理模式，比一个世纪前有更多的领导和管理技能。他 们不再是公司象牙塔里的独裁者，培育而不是打击创造性；他们更加善于管理“比 特”（信息），而不是传统的资产；管理的实质是关于人，管理者将更加重视对人 的有效管理。 新的理论和新的思维也将推动管理进入一个新的舞台。如现在已露端倪的复杂 理论、不确定性分析、混沌理论、模糊逻辑、灰色理论等等，都对传统的科学方法 的适用性提出了挑战。２０世纪终结之时，我们正面对着这些新的变化，它们呼吁 新的管理思想，要求管理者和理论家在现有的框架外思考，这就是管理史对新世纪 的根本启示。 ２１世纪中国的经济作为必将引起人们对中国管理的重视，正如２０世纪７０ 年代人们对日本管理的重视一样。中国传统的管理思想从孔子、老子、韩非子、孙 子到佛家等东方思想都已经受到了世界广泛地管理探索，以人为本、重视伦理等东 方观念也将在现代管理中占有一席之地。 （２００１年１月７日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 科学管理今与昔 －泽熙－ 回顾２０世纪众多的企业管理哲学，人们不会忘记美国费城一个铸造厂的工程 师，弗雷德里克·温斯劳·泰勒（Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ Ｗｉｎｓｌｏｗ Ｔａｙ ｌｏｒ，１８５６－１９１５）。他用秒表记录工人铲生铁进入火车的方法主导了 ２０世纪的管理哲学，一个伟大的思想产生在一个不大可能产生的地方，泰勒称之 为“科学管理”（ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），并在１９１ １年发表了《科学管理的原则》，立即被翻译成了十种文字。人们称他为“科学管 理之父”，现代管理咨询的鼻祖；管理大师德鲁克（Ｐｅｔｅｒ Ｄｒｕｃｋｅｒ ）视之为现代世界的三个缔造者之一。 １００年前，还没有现代意义上的商业书籍，诸如《孙子方法》、《君主论》 这类包含着管理思想的书籍在所有的语言中也不过大约７０本，填不满一个小的书 架。直到１８９９年管理才成为正式研究的对象，与从直觉、经验和家庭辅导中学 习的管理形成对比。今天，有关管理的书籍已经数不胜数。 泰勒发现无效率的现象在工作场蔓延，并相信科学（秒表测量）能消除这一现 象。开尔文曾经说过：“科学是从测量开始的。”在追求柏拉图式的钢铁生产理想 的推动下，他所做的极其简单，不过是分解了工人花在每个动作上的时间和次数， 他观察工人操作的第一手资料触发了他开发一套“最好的”操作方法。自此，改进 操作的时间－动作研究进入了现代意义上的管理。 《财富》杂志的托马斯·斯泰瓦特（Ｔｈｏｍａｓ Ｓｔｅｗａｒｔ）在他的 书中写道：科学管理是一次飞跃。泰勒的天才是运用大脑找到了一种方法，把复杂 的工作做得更加简单、更加快捷、更好。 粗略地看一看美国管理的演进，我们可以找到科学管理的位置：从１８７０到 １９００年，属于工业改进时期；从１９００到１９２３年属于科学管理；从１９ ２３到１９５５是福利和人际关系改进时期；从１９５５到１９８０年属于系统合 理化；８０年代讲求企业文化，９０年代进行大规模改组。但无论怎么变，现代管 理都离不开科学管理这块基石。 科学管理在美国的影响无所不在，一个有趣的例子，为什么美国人发明了快餐 ？比较一下“满汉全席”和汉堡包的制作过程，就可以感受到科学管理和传统方法 的区别。前者需要厨师的技能加以保证，后者则可以按标准批量生产。无怪乎德鲁 克评价到：科学管理是“世界唯一接受并受其影响的基本的美国思想”，是自联邦 报纸以来美国对西方思想的一个最有力的贡献。 由科学管理开始的“一种最好的方法”研究，目的在于改进工作方法增加工人 的效率，使工人在更短的时间里生产更多，泰勒系统建立的奖金刺激都通过实验和 测算与产出和成本挂起钩来。使工人“自愿”地为在更短的小时获取更高的收入而 努力，西方工业化进程在很大程度上采用了泰勒科学管理的原则。 但是在“泰勒主义王国”下的工作场所，也记录了当时苛刻的、不光彩的和恶 劣的现实，以及令人惊骇的工厂条件：尘土、噪音、缺乏安全保障和休息设施等。 管理者借助独裁的规则控制工人，挥使他们无情地为效率竞争。大部份工作被转变 为技能退化、重复简单的劳动，工人不再是“工匠”或“手工艺人”，更象是“自 动机器”。他们被拴在过载的机器旁增加产量直到精疲力竭后被抛在门外。 当时有人批评他是“一个没有灵魂的奴隶监工，损害了工人的健康并剥夺了他 们的人性”。 今天有人为泰勒的动机辩解。１９９７年罗伯特·坎伊吉尔（Ｒｏｂｅｒｔ Ｋａｎｉｇｅｌ）在他的传记《一种最好方法：弗雷德里克·温斯劳·泰勒和效率 之谜》一书中写到：“如果泰勒仅仅是灵魂的摧毁者、现代生活中的一些魔鬼的污 迹，他可能让我们着迷得更少。但是泰勒把他自己看作是工人最亲密的朋友，作为 协调者的目的是让工人、资本家和公众都得到益处！” 使雇主和工人都得到最大的益处的确是泰勒当年提出来的一个管理目标。但是 他的设想和实际管理的差距完全是天壤之别。许多管理者迅速采用了科学管理中最 严厉的秩序和标准，但是当工人增加了产量他们却不兑现承偌的增加工资和奖金。 泰勒的著作里有大量的篇幅为科学管理背后的科学雄辩，却绝少论及改善人际关系 。至今有人认为，对于今天工作环境的普遍改善，泰勒着实沾不上边。 ２０世纪２０年代末，西方工业心理学派的崛起直接对峙了科学管理推动下的 、迅速工业化中的非人性倾向，开始关心工人的疲劳和健康问题。其中，最有名的 调查是在芝加哥西方电气公司进行的“霍桑研究”。研究发现，尽管工人只出体力 ，但他们有一个非正式的社会网络，有自己的价值、理想、标准、领导和指令等， 相对独立于正式的管理之外。令人吃惊的是，工人的“社会面”似乎比科学管理更 能提高生产率，被假设为劳动力中的“社会人”。 泰勒的方法使工人更有效率地工作，但是把如果工作的决策权留给老板。尽管 泰勒也谈到“工人和管理者需要协力”，但批评者认为他的真诚多少值得怀疑。因 为在他描述的，所有对科学管理的实施只包括管理者对工人的监视、记时和控制。 尽管泰勒口头上讲为工人服务，但是在泰勒版本下的科学管理，工人和管理者之间 根本没有协商的余地。即使后来成立的泰勒协会，专门推广泰勒的科学管理，也承 膂b这一点需要改变。更不用说在科学管理者和有组织的工人（工会）之间从１９１ １到１９１５年产生的“纯粹敌视关系”，迫使科学管理中那些最严厉的特徵在企 业里受到软化和调整。 “泰勒主义”常常具有消极的含义，成为等级管理、独裁管理的缩写；成为人 们口边的一个词用来描述一种人与机器融合的无情的效率。 与科学管理运动相对，人际关系运动使管理者确信他们需要开发人道主义的管 理方式。这意味着管理风格需要从独裁转变为民主；除了考虑生产以外，还要考虑 工人福利；鼓励工人参与决策以取代官僚式的规则和单向的指令；管理者需要营造 信任和诚实的工作环境等。研究者认为，这样做的结果将是皆大欢喜：工人高兴， 进而提高生产率，管理者满意。 人际关系运动在２０世纪４０年代获得了发展，并成为５０年代管理的标志， 科学管理退居次要位置。但是以后的研究则发现，行为理论的信条依然存在着缺陷 ，最高兴的工人并不一定有最高的产出，健全的人际关系不过是从另一个方面提高 生产率的方法。于是人际关系运动的兴起被认为是美国工厂非人道条件下的一粒“ 解毒药”。 经受一个多世纪非人道工作方式的批判以后，科学管理并没有随着洗澡水一起 被倒掉，而是受到了不断地重新评价和调整，在德鲁克眼里，“科学管理已经成为 工人和工作的系统哲学。”今天，几乎没有一家企业逐字逐句地照搬照抄科学管理 的教条，教科书里也只是把科学管理作为管理史的一部份。但是泰勒的哲学依然繁 荣，它的清b代版本渗透在管理的各个方面，如时间管理、全面质量管理、工作标准 、基数比较、职员培训等，而且以各种形式出现在世界各国的管理当中。 ９０年代初，一些西方学者甚至怀疑泰勒对科学管理的首创位置，认为他的著 作中整理了当时已有的看法。这种批评有些吹毛求疵，误解或低估了泰勒工作的价 值。泰勒哲学确立了它的基本要义：管理需要按照科学，而不是根据经验法则（ｒ ｕｌｅ ｏｆ ｔｈｕｍｂ）行事，尽管简单，却把现代管理从传统管理区别了开 来，泰勒的探索方式使生产不再是由各个单个工人的知识和经验来决定他的产出和 效率，而是共同追求最大的产出和效率，尽管这一原则需要在不同的环境下有不同 的适应。 泰勒关注过程和系统改进，不仅受到了他那个时代管理者的采纳，而且勾画出 了２０世纪的轮廓。他启发了许多２０世纪的管理革命，从福特的装配生产线、丰 田的即时供应（ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）到现在流行的企业再造（ｒｅ－ｅｎ ｇｉｎｅｅｒｉｎｇ），以及服务业中麦当劳汉堡包的标准生产过答7b等，都可以 看到泰勒科学管理的原则（《改变世纪的想法》，伦敦《Ｄｉｒｅｃｔｏｒ》１９ ９９年１２月）。 无论你怎么看，泰勒开创性的工作塑造了２０世纪的工作方式，并将对２１产 生影响。正如德鲁克５０年前所说的：泰勒对手工劳动的系统分析和应用使人们“ 更加聪明地工作”，“向知识经济迈出了最重要的一步”。 （２０００年８月２６日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 量子与混沌的管理塑造 －泽熙－ １９２０年，一个１９岁的年轻人做出决定，他要去学习物理而不是古典音乐 ，尽管他喜欢音乐并表现出了明显的才华，因为在他看来音乐开始迷失，“偏离了 经典大师的方向”；而牛顿物理学正凝视着影响深远的发现。然而，不期而遇的是 ，和现代音乐一样，现代物理学也开始偏离了牛顿经典物理学的方向，正准备从牛 顿的物理王国迈进一个“古怪”的量力领域。这个年轻人还成为了它奠基者中的一 个，他就是我们熟悉的物理学家海森堡（Ｗｅｒｎｅｒ Ｈｅｉｓｅｎｂｅｒｇ） 。令人感兴趣的是，海森堡不仅自己摆脱了经典物理的宇宙观，还为我们塑造了一 个新的量子宇宙观。 科学发展的魅力之一就是不断地改变着人类的宇宙观，影响之大远远超乎科学 之外。因为科学家探索宇宙具体事物的方法可以上升为人类认识事物的一般方法， 从而指导其他领域的探索。管理学就是一个例子，当管理决策涉及到理性和不确定 的分析时，这就与量子力学、混沌理论、复杂理论和自组织理论等关联起来。这也 是今天西方管理研究的一个热点。 观察我们的管理实践可以发现，管理构想的确受到了宇宙观的影响。普遍的看 法认为，经典物理的决定论以线性的数学模型为基础，构造出了一幅简单因果关系 链的宇宙图象。许多组织的管理同构了牛顿物理的宇宙观，具有机械运动的痕迹， 落后于现代管理学，甚至现代音乐的发展。 传统的管理范式相信在一个简化的宇宙模型支配下，相信存在着一个有秩序的 、可以预测的世界。企业可以按照决定了的或者预测到的方式，在主导模式的支配 下运行。在这样的哲学支配之下，大多数管理者都使用了一种静态的模型。管理者 需要发现这些存在的自然律，指导企业在某种秩序的规范下运行，否则就是管理的 失误。 有人说过：“在变化的世界里，不仅旧的答案值得怀疑，而且旧的问题也值得 怀疑。”如果跳出原来的宇宙观，那么管理的问题和答案也都将发生变化。德克萨 斯大学奥斯汀分校的管理学教授麦克丹伊尔（Ｒｅｕｂｅｎ ＭｃＤａｎｉｅｌ） 就认为：从混沌学和量子论的角度看管理，可以提供一套可供借鉴的新方法，因为 它们塑造了一个新的宇宙观。 量子论告诉我们，系统行为的未来是无法预测的，而不论你如何准确地知道它 存在的状态；西方７０年代出现的混沌理论也给我们一个启示，管理中的不确定性 来自来世界混沌的本质，就像经济上的不确定性、政治上的不确定性、技术上的不 确定性，甚至人们脆弱的天性，都根植于一个更基本的不确定性，即事物本性的不 确定性和对未来世界的不确定性。 在经典物理宇宙观下，传统理性决策模型假定：管理者只要获得完美的信息就 可以做出准确的预测。而没有意识到，在复杂的商业活动中完全而准确的信息是得 不到的，而过去的信息也不可能准确地预计未来。同时也没有意识到，理性而对未 来的预测是有限的，因为未来充满了风险和不确定性。 因此在决定论和概率论之间，我们需要重新考惮7b有序和无序的统一、确定性 和随机性的统一。量子物理的发展使越来越多的人相信塑造宇宙的力量具有随意性 ，并不存在“一只看不见的手”指导着一切，这一观点是对斯密的一个挑战。 传统的管理范式常常把管理者带入简单的因果推论，例如，人们相信成功的决 策建立在预测能力之上，以及在此基础上制定的实施计划。但是如果事实与期望相 违背，那么就是预测或计划不正确。因此，改进管理的方法就是增强预测和计划的 技巧，于是出现了越来越复杂的信息系统和数学算法。如果实际效果依然不佳，追 问下去就是一个死循环。 因为事情的背后并不这么简单，和混沌理论相关的复杂理论（Ｃｏｍｐｌｅｘ ｉｔｙ Ｔｈｅｏｒｙ）告诉我们，遵循简单规则的简单个体在相互作用之下，也 会产生复杂的和难以预测的行为和结果。简单的系统可以产生出复杂的行为，复杂 的系统也可以产生出简单的行为，他们之间存在着非线性的关系。企业也是一个非 线性的反馈系统。有人评论到，西方５０年代一度时髦的管理并没有打开管理成功 的大门，也许因为他们过份依赖简单化，一定要把无限相互作用的人类关系放到一 系列静态的盒子里去。 混沌也许并不象中国传统意义上摸不着边的混乱。它至少有二个特徵：一个是 在无序中隐含着有序，存在着潜在的不同模式。混沌也许是不规则的，无法预测的 ，但在对极之间却存在着动态的张力。但是许多管理者遇到矛盾的选择时，往往不 习惯模糊的状态，试图消除不舒服的一极而削足适履到另一极里。他们追求稳定、 秩序和可预测性，从而躲避不稳定性、混乱和不可预测性，也许永远达不到“远离 平衡态”的状态。追求静态而非动态，这是许多企业夭折的一个重要原因。 从宇宙观变化的角度看，许多管理者并没有接受２０世纪物理学戏剧性变化的 洗礼。经典物理学让位于现代物理学之后，人们开始接受有机的、整体的、动态的 观点看世界，宇宙不再被看作是简单的机械运动的迭加，也不是线性的因果关系， 而是多重复杂关联的有机整体，部份只有在整体和过程中才得以看得清楚。颇有些 类似于古代东方的宇宙思考方法，但是经过了否定之否定的发展过程。 应用新理论，一个直接的设想就是把企业推向混沌的边缘，因为“混沌是自组 织的一种特殊而有趣的形式，其中有超载的有序（科韦尼）。”管理者需要放弃控 制，允许职员成为独立的代理，自由地相互交往，以创造新的商业过程。这类似于 有机体的自组织现象。因此，有人进一步主张抛弃牛顿机械模型的方法是建立一个 有机的生物模型：把企业看作是一个活着的、有自组织能力的系统。 根据热力学第二定律的一个推理，宇宙将会不可逆转地向着无序转化，熵会自 然增大，最后达到热力学平衡，在“热寂”中死亡。它可以解释为什么任何组织都 必然走向死亡。但是自组织理论则告诉人们，引进负熵流，无序也可以向有序逆转 ，可以在无序中产生新的有序。这就解释了企业为什么可以在死亡的道路上再生。 互联网常常被看作是一种自组织的模式，决策分散化，可以自由地形成和瓦解 虚拟社区；国际市场也被看作是一种自组织的例子，没有人管理却存在着独立而相 互关联的行为。而企业的管理还可以组织得更好。例如，企业内的一种“社区管理 ”实验，一组自愿组合起来的工人或技术人员，如果有机会，他们可以找到一些不 易揭示的方法来完成工作任务，这就是自我管理小组推动创造的一种力量。就像爵 士乐的产生并不是根据什么规则，而是即席创作，大部份依靠相互交流。 持反对的意见认为，在多数企业不断成功的今天，没有必要打碎整个的组织系 统再重新来过一遍，而应该在成功的基础上进一步完善分析技术。从实践上看，已 经有少量的尝试，例如通用汽车公司一些卡车生产线管理的自组织管理、用混沌模 型模拟复杂销售连锁渠道、研究股票投资等，而更多的管理者只是在观念上接受。 这些从实验室里揭示出来的原理或启示还很少或者很难为企业所模拟，甚至一时找 不到它们的实际用途，传统的管理办法依然流行。 客观地讲，我们并不知道新的宇宙观将如何塑造组织和管理方式。但是有理由 相信，新的探索尚未派上用场但并非无益，以新的角度看管理可以帮助重新思考管 理塑造的方向，鼓励管理尝试、制造空间和机遇也许是一个重要的过答7b，尤其是 在变化的时代。例如信息时代，企业会发生本质的变化，组织刚性的金字塔结构将 转变为弹性的网络式结构，这就需要管理的方式也发生本质的变化。出路在何方？ 关键在于塑造新的范式。 探索新的方法，将会导致传统的管理范式象恐龙一样地消失，转化为现代管理 的范式。如果出现了诸如科学管理的“秒表实验”、行为管理的“霍桑实验”那样 的突破，那么新的管理方式将无法阻止地蔓延开来。 （２０００年９月３日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 战略：顺手牵羊的管理隐喻 －泽熙－ 大概没有人不知道什么是“大锅饭”、“铁饭碗”、“半边天”、“摸着石头 过河”，以及“大熔炉”、“象牙塔”、“日不落帝国”、“纸老虎”等，这些都 是流行的隐喻。一般来讲，隐喻是一种由彼物比此物的手法并且隐藏涵义，是可想 而知的会意，但褒贬自知，具有公众的渗透力和影响力。邱吉尔曾经说过：政治离 不开隐喻，因为他们希望把话说得有力，但不确定他们应该说什么。隐喻可以生动 地揭示主题，其背后的能量是塑造真实，以及人们的思考。 有时在小说里只看到隐喻，而无其他，需要读者自己去破译那些隐语，产生联 想。据说，亚里士多德拥有这个词的“所有权”，称它是一种“对比”。但也有人 说：隐喻不只是一种写作技巧，而是一种思维方式，这就不仅仅是词汇的相互替换 。隐喻可以塑造思考的结构和方向，贴切地使用致使人们以一种思考启发另一种思 考。对一个问题从不同的隐喻角度来考虑可以把问题看得更加全面。 在管理中有许多的隐喻假设，有运动隐喻、游戏隐喻、婚姻隐喻、机器隐喻、 有机体隐喻、家庭隐喻等，例如把企业比作“球队”、把合并比作“联姻”、把时 间看作是“金钱”、称马斯洛的需要层次为“金字塔”等，它还是广告的中心创造 活动。 而最流行的自然是军事隐喻。隐喻可以是一个词，也可以是一个系统，管理和 军事具有多方面的平行性，悠久的军事理论对饥渴的管理学也具有多方面的启发性 。以军事作为管理的隐喻，那么商场就是“战场”、竞争就是“战争”、军事战略 或策略则相当于管理战略和策略。战略学不仅军事有，管理也有。研究的内容不一 样，但原则上却可以“应证”。 “战略”一词西方人认为它来自希腊或拜占廷。实际上，中国最早的《孙子兵 法》就研究军事战略，西晋司马彪的《战略》在世界上最早以“战略”命名，比拜 占廷皇帝莫里斯署名的《战略》要早。不过，近代战略的内涵已经受到了扩展，１ ９２９年英国提出过“大战略”的概念，以后还有“国家战略”、“全球战略”等 等，现在它也囊括在管理的词汇里“反客为主”。 西方管理发展的第三阶段是以战略管理为主的阶段。六、七十年代交接之时， 石油危机，美、日、欧企业形成鼎立之势，世界充满了危机和动荡，“战略”一词 开始步入管理。如安索夫（Ｉｇｏｒ Ａｎｓｏｆｆ）的《公司战略》（１９６５ ），波特的“三部曲”：《竞争战略》（１９８０）、《竞争优势》（１９８５） 和《国家竞争优势》（１９９０）等，最后一本书基本与公司经营无关。 哈佛商学院教授迈克尔·波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）是这个时期 的代表人物之一。他获得过经济学博士和ＭＢＡ学位，２６岁执教哈佛，现在已经 是竞争战略研究的世界级权威。波特的名字和“战略”、“竞争”这二个概念联系 起来，而“战略配方的精髓是瞄准竞争”。 如果说增强竞争的能力有两种方法：改进过程或改进战略。那么，戴明强调前 者，而波特则强调后者；戴明强调竞争的内部因素，如质量，而波特则强调外部因 素，如产业结构。 来自孙子和克劳塞维茨的管理战略不乏军事模仿的痕迹，是隐喻的直接使用； 那么波特的战略则脱离了军事分析的模式，摆脱了直接的军事类比。孙子从国家整 体的角度论战争，波特则从产业整体的角度谈竞争。他认为竞争不是简单地来自竞 争者，而应该重视企业所属的产业位置，因此他的竞争概念建立在产业分析之上。 “竞争优势”不能算是一个新的课题，波特的特色是把产业分析和企业赢利融 合起来。他研究“微观”采用了一种“价值链”的分析方法，把客户、供应商和企 业串联起来，分析价值在它们之间的流动。相对于建立公司竞争力来讲，《竞争优 势》在选择正确的产业投资方面更有帮助。 波特自创“钻石体系”，高屋建瓴地分析过产业的活动，如德国的印刷业、美 国的医检产业、日本的机器人产业、意大利的磁砖产业等，他认为：要建立优势， “国家”不可缺席，这对那些“宏观”战略家来讲也有价值。 他的观点在美国超级大公式里引起过共鸣，例如他说：“战略家的实质就是发 现独一无二的位置，并提供不同。”他提出的三大“一般战略”：成本最低、独具 特色和聚焦发展，普遍受到关注。而实施的三个阶段是：分析产业结构、决定竞争 战略和实施竞争战略，他的“ＳＷＯＴ分析法”也是市场学不可缺少的内容。尽管 波特的分析往往是冗长的，充满了术语，但他的结论却往往是清澈的。 波特不仅撰文《华尔街日报》客座专栏，也曾经是《哈佛商业评论》最佳文章 的获奖者。我在《哈佛商业评论》上读过他的文章。例如１９９６年在１１／１２ 月刊发表的《什么是战略？》，这篇经典成为去年他《论战略》一书里的重头，这 本书是他最新的思考。他说：“我还没有准备成为化石。” 他在文章里说：“战略的精髓是在活动的系统中选择一个独一无二的和有价值 的位置，它更难以为他人所匹配。”“战略定位就是与竞争者表现出不同的活动， 或者是在相同的活动中表现出不同的方式。”“竞争战略就是表现出不同，在精心 选择的活动集合中输出独一无二的价值组合。”因此他总结到：“战略是创造出独 一无二和的有价值的位置，包括不同的活动组合。”“如果已经达到了这一点，就 不需要战略。”从另一个角度看，他说：“战略是在竞争中获得补偿，战略的关键 是选择不要做什么（这和孙子的说法并无二致）。如果没有补偿就没有必要选择， 也没有战略的必要。”等等。 中国人对《财富》、《福布斯》、《商业周刊》等商业期刊不再陌生，也知道 《哈佛商业评论》。它是哈佛商学院办的主要杂志，权威性十足。许多美国其他商 学院的教授都从中选出文章来作为教科书，一本复印的几十篇文章就需要ＭＢＡ学 生付出一百美元左右的书费，两年的ＭＢＡ读下来至少要买四本这样的书。在这样 的学术杂志里也布满了广告。文章中有的是案例分析，琐碎到每一个细节；有世界 观察，我曾经看到过介绍中国外资企业的状况，日本的禅宗与管理等；还有管理预 测，对前沿问题提出探讨，常常走在管理探索的最前卫。这里不难看到许多大师级 的人物，自然也包括迈克尔·波特。与当今世界上最了不起的管理思想同行自然是 一件快乐的事情。 随着数字时代的到来，波特的竞争概念也受到挑战。在《竞争战略》里，波特 列出了有名的“五种力量”，即客户、供应商、新的玩家进入、替代品和竞争者， 战略的成功是掌握这些力量的杠杆进而获得竞争的优势。在１９９６年的《哈佛商 业评论》上，他说企业正进入“战略新时代”。因此有人提出要研究“数字战略” ，它至少要考惮7b三种新的力量：数字化、全球化和宽松化（ｄｅｒｅｇｕｌａｔ ｉｏｎ）。 隐喻是具有启发性的，但隐喻和它的对象并非实质对等，违背了真实则可能带 来思考的误区。以军事为隐喻，企业的竞争往往是对抗性的，把竞争者看作是“敌 人”，面对市场，彼此都处在“囚徒困境”的状态，在波特的思想里不难找到这样 的痕迹。例如，面对技术的冲击，他并不认为我们将进入一个“超竞争”的世界。 美国的另一位管理学者戴维尼（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｄ’Ａｖｅｎｉ）在《超竞 争》（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）一书里认为，竞争要有竞争与合作（ ｃｏ－ｏｐｅｔｉｔｉｏｎ）的思维。在“超竞争”的环境里，变化加剧，某些竞 争的优势将不可能保存持久，财富５００家变化加快就是一个例子。明智的战略选 择是熊彼特的“创造性毁灭”，在竞争优势还没有丧失以前，把它转移到新的资源 上来。同竞争者保持合作，如“战略联盟”、“强强合并”等，将有助于摆脱“囚 徒困境”，推动竞争优势的转换。现在美国企业之间既相互合作又相互竞争已经十 分普遍。 另外，波特的“静态”分析也受到批评。因为战略并不是按波特所说的“制定 －实施”，其中存在着人与组织的互动。甚至有人称他的产业竞争分析“已经过时 ”或“价值链”关注的是过去而不是未来，以及三个“一般战略”可以同时成为追 逐的目标等。１９９７年他坦言，自己的著作研究战略却没有把人放在重要的位置 。这就是说波特重视的是“地利”而忽视了“人和”。 有一篇文章《战略、盲人和大象》说：战略是一头“大象”，管理学者就象“ 盲人”一样阐述自己的观点，其中波特和孙子被列为十种“战略学派”中的一种（ １９９９年９月２７日《金融时报》）。不知道波特是否会赞同这个隐喻。 有一个基本的事实，波特的“价值链”、“一般战略”、“ＳＷＯＴ分析法” 、“五大力量”、“钻石体系”、“战略小组”等都已经成为许多企业的“战略模 型”，已经或正在帮助企业获得竞争的优势。这就是为什么人们称他为管理的“策 略大师”或“战略大师”。 （２０００年９月２３日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 大师级的管理探索 －泽熙－ 在２０世纪西方管理演化的历史上，一头一尾有二个显赫的名字：弗雷德里克 ·泰勒开始了管理过程的研究，彼得·德鲁克建立了组织管理的理论。 彼得·德鲁克（Ｐｅｔｅｒ Ｆ Ｄｒｕｃｋｅｒ，也有人翻译为彼得·杜拉 克）早已是公众人物，家喻户晓的管理思想家。他对传管理的统和现实有精辟的见 解，对管理、技术、经济和社会的发展趋势也具有惊人的洞察力，往往率先引导管 理者的目光引向未来。已经９０高龄的德鲁克依然活跃在管理理论的舞台上。 德鲁克所受到的盛赞在现代社会是极其少见的。理性，甚至是挑剔的西方学术 和媒体都对他发出了颂赞，这是“管理之父”泰勒从未获得过的殊荣，德鲁克却在 赞誉声中成为“现代管理之父”。纽约《高级主管》上的一篇短文给出了他一长串 的经历：历史学家、分析家、记者、评论家、咨询顾问、教师和未来学者。 由于德鲁克耕耘的领域主要是管理理论，因此人们多称他是２０世纪卓越的管 理理论家，一个真正的学者。他又是一位极其多产的作家，撰述不辍，论著数百万 言。他知识渊博、操维也纳口音、思考敏捷、写作极其清晰。在管理领域，他的经 典被引用得最为频繁，他的著作被译成多种文字流传，他的见解常常具有最终的权 威，甚至他选择的话题也是人们谈论的热点。 至于有人称他为“大师的大师（ｇｕｒｕ’ｓ ｇｕｒｕ）。Ｇｕｒｕ有“印 度教导师”的含义，在西方管理中指那些专业功底深厚，并可以给人提出指导建议 的学者。但是有报导说，德鲁克本人拒绝接受这个“头衔”，甚至持藐视的态度， 他认为理论界是他正常工作的环节，而不应该被人疏远。在中文里形容他的有“管 理学巨擘”、“管理学宗师”、“管理中的伊拉斯模斯（Ｅｒａｓｍｕｓ）”等字 样。 过去６０年，德鲁克着有１５部管理书，另有１３部谈论经济、政治和社会， 还有两部非理论书籍，最近的新着是《２１世纪管理的挑战》。他曾在《哈佛商业 评论》和《华尔街时报》上发表过众多的文章，影响广泛，但和一般的学者不同， 他很少解释自己的想法是怎么来的，文章、书籍没有注脚，也不用公式、定理、模 型或其他工具，只是用浅白的文字刷新读者的观念。 除了《旁观者历险》这部传记以外，人们不知道德鲁克的背景，也不知道这些 背景对他学术的影响，因为他很少谈论自己。在一些雄心勃勃的传记作者面前，他 也给那些观念的细节来源留下空白，批评家几乎无隙可入。德鲁克１９０９年出生 维也纳，２８岁逃避纳粹而赴美。人们对他在二战前的奥地利生活、德国所受的教 育、高智力家庭环境的影响，以及年轻时代丰富而传奇的经历是如何塑造了他以后 的思想和写作等等，还研究得太少。 杰克·贝蒂所着的《大师的轨迹》和约翰·弗莱厄蒂的《彼得·德鲁克：塑造 管理的头脑》在这个方面的挖掘颇有趣味。贝蒂发现，德鲁克“是在智力的环境下 长大的，而不是在学术的环境下长大的”。由于人们对他知道得太少，１９９９年 波士顿《商业策略杂志》的一篇书评最后写到，也许只有等到将来公布他的私人信 函或其他有评估价值的的记录，人们才有机会追踪他的思想历程或攻击他的弱点。 “遗憾的是，真正的德鲁克可能在他离开这个世界以后。” 德鲁克有许多管理名言，至今仍被视为圭臬。例如：“除非组织起来，信息只 是数据。要使它有意义，必须把它组织起来。”“企图一蹴而就是人类普遍的弱点 。”美国《管理评论》上有一句话说：“如果你还没有读过德鲁克的文字，应该感 到脸红。”这也许不仅仅是对管理者而言。无论是在报纸、杂志，还是在网络上都 不难找到他的名字和文字。 《２１世纪管理的挑战》认为：信息革命本质上是一场“由Ｔ到Ｉ”的观念革 命，从“技术”转向“信息”。他在《后资本主义社会》中提到：“未来最基本的 经济资源将不再是资本、土地或劳力，而是知识。”赋予了“知识就是力量”新的 管理内涵，被无数次地引用。哈佛商学院的一位教授称它对“知识社会”的描述“ 从地缘政治到工作场所每一方面，都作了最好的论述”。 德鲁克在他早期的著作《管理的实践》里说：“企业的宗旨不是赚取利润，而 是创造顾客。”“企业管理主要是挖掘人的潜力，把人当成最大的资源。”我很早 就读过《有效的管理者》一书，其中有一句：“有效的管理者集中精力，做好优先 重要的工作，次要的工作应该分派出去。”读过这本书的读者知道，一些管理者看 似忙忙碌碌，劳心费力，其管理功效却是强差人意。《创新与创业精神》强调：创 新是经济学的本质和现代经济中的必然，企业应该从“管理型”转到“创业型”。 毫无疑问，这些都成为今天管理的“主流思想”和至理名言。他首创的“目标 管理”、“顾客导向”、“知识职员”、“后资本主义社会”等概念也广泛流传。 当然，德鲁克也在不断完善自己的看法。因此有人提醒到，在引用旧的德鲁克 名言以前，先查查他有没有新的解释。例如团队精神，２０年前他大力提倡，现在 则认为它成了一种商业修辞，实际上在扼杀创新精神。 德鲁克的理论平易，在《德鲁克经理人的专业与挑战》中所谈到的决策与创新 、知识与信息等等并不深奥，平淡如水，但设造了一幅基本的概念框架。它并没有 直接告诉管理者如何去做，但它的价值却来自对管理的哲学解释，以及管理行为的 社会影响。 德鲁克创立的“目标管理”（ＭＢＯ）简单得只要画一张表，这种统摄式的方 法和系统思维一脉相承，与中国传统的思考方法一拍即合，仅仅在观念上就有一股 气势，给人以启示。因此当这种方法作为“现代管理方法”的一种介绍到中国时， 为许多中国的管理者心领神会，影响甚广。但是德鲁克对中国“人治”的管理方式 是持批判态度的。 德鲁克不仅对通用汽车等大企业有兴趣进行深入研究，而且对日本的管理也颇 有兴趣，例如对日本禅宗的兴趣。他着有《德鲁克看亚洲》一书，收集了他与日本 企业家的对话。１９９８年他研究中国历史的一个项目时，翻阅过李约瑟８７卷的 《中国科学技术史》，他评论道：“李约瑟揭示了这样一个道理，从中国开始（研 究），每一件事都是值得的。”他对海外华人的看法是，他们将成功地把家庭经济 转变成现代大企业。 德鲁克是新闻的焦点人物，他在接受访谈时也有许多精彩的段落，当回答“为 什么美国管理界爱赶时髦”时说：“不安全感。我们正处在一个剧烈的转变时期， 因而感觉上来讲一定要有一个正确的答案。而思考是一项非常困难的工作，管理界 赶时髦是思考的一种精彩的替代品。” 德鲁克并非想象中的是一个古板的学者，而是不乏机敏和幽默，他曾经在一次 商业巨头的座谈会上妙语连珠。他说：“如果我答得离题了，你们就把我当成一条 驴好了。要引起一头驴的注意，你们就得在这头驴的头上挥舞着一根小木棍。” “管理不是哲学的一种，而是一种实践。”这是他在回答一个提问时说的，但 对管理的探索却需要有哲学的眼光。德鲁克善于从管理的琐碎经验中提出原则，也 善于高屋建瓴地从社会的高度来观察管理。他在《福布斯》杂志上着文挑战那些过 于“长寿”的管理信条，其眼界明显超出了管理，含有哲学的味道。 经过德鲁克归纳的传统信条包括：（１）“做生意只有一个正确的方法。”而 根据德鲁克，做生意也是“条条道路通罗马”；（２）“管理职员只有一个正确的 方法。”比如，不是Ｘ理论就是Ｙ理论。德鲁克则相信马斯洛的看法：“不同的民 俗需要不同的节拍。”（３）“管理原则只适用于商业组织。”而德鲁克认为，自 泰勒起，管理就来自商业组织之外，因此，它的原则也可以用于非商业组织，问题 在于如何应用。美国前总统里根显然懂得这一条，他曾向其政府成员力荐德鲁克的 管理著作。 当许多管理学者都忙于过去和现在，德鲁克似乎生活在未来，他总是走在他时 代的前面，而且支配了人们对未来的构想。６０年代他在《不连续的时代》的著述 中指出了８０年代以后会遭遇的问题，尤其是技术与市场带来的巨大变革；今天对 未来的“知识型组织”，德鲁克也是首发其凡。未来的组织将不再是等级制的结构 ，而是扁平式的结构。“过去盖得像金字塔一般的企业，如今像帐篷。” 这里顺便谈一谈德鲁克对组织结构的看法。他反对从职员那里榨取每一份精力 ，而提倡改善企业结构。“未来的组织必须向知识员工证明，组织能够提供他们最 好的发挥机会。”他有个比喻，１９世纪最成功的组织是普鲁士军队。１８６６年 ，它击败了人也多、装备也好的奥地利军队，四年后，又击败了装备更好的法国人 。奥秘就是他们创造了一种当时先进的组织形式。我想这可以同石墨与金刚石的结 构不同相比。 根据他对未来的预测，德鲁克对许多未来的具体事物也有所评论，而且斩钉截 铁。例如１９９４年４月他语惊四座：“财富五百家的时代已经过去。”他在接受 《财富》采访时说：“２１世纪是所有垄断巨人崩溃的时代，第一个倒下的恐怕就 是微软。”他还说过：“９０年代以後人类唯一具有的财富泉源是知识。”他１９ ９６预言３０年后，现今的大型大学都将成为“历史遗迹”，等等。 德鲁克丰富的著述和精辟的见解是新世纪管理者巨大的财富，他不是先知先觉 的预言家，不乏有人批评他的某些预言是错误的。但他前瞻的眼光、耐人寻味的启 示却为我们奠定了思考的基点。 （２０００年９月１６日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 管理中的一个著名实验 －泽熙－ 我们知道，科学离不可实验，尤其以物理学作为样板。偶然的物理实验早在阿 基米德时候就有，如浮力定理、杠杆原理等，但伽俐略有意识地引进实验才使之成 为现代物理学。在他以前，没有人发展到用实验来证明物理定律，使科学从哲学中 走出来，这正是伽利略的一个伟大贡献。从牛顿的经典力学到爱因斯坦的相对论， 人们都沿着这条思路来验证伟大的设想和现实的距离。 伽利略的“落体实验”纠正了亚里士多德长达几千年的错误判断，“迈刻尔逊 实验”否定了“光以太”的存在，成为相对论的一个依据；实验裁决了牛顿光的“ 微粒学说”和惠更斯的“波动学说”，结束了一个长达３００年的争论；“麦克斯 韦方程”四年以后才通过实验证实，但迅速被科学界普遍接受。１９０８年，法国 物理学家佩兰通过实验证实了“布朗运动的爱因斯坦定律”，荣获１９２６年诺贝 尔奖；没有吴健雄女士１９５６年由实验验证扬振宁、李政道提出的“弱相互作用 下的对称不守恒”，他们也不可能获得次年的诺贝尔奖。可见实验的说服力之大。 现代心理学和管理学都属于“软科学”，但无不效仿物理学的做法。１８７９ 年现代心理学引进实验从冯特的实验室开始，管理学则从泰勒的“秒表实验”开始 ，力图走出哲学的庇荫。物理学实验往往可以确定物质活动两者或多者之间的关系 ，如电和磁的关系等；而心理学实验却难以证明某些人类活动之间的关系，如思维 和行为的关系等；管理学和经济学也不太一样，总离不开具体的人，存在着非理性 因素。这也许正是它们“软”的一面，不能精确地测量也找不出严格的因果关系。 工业心理学研究的不是小白鼠，而是组织中的人，在仿效物理学建立起来的实验中 ，也发生过“革命”。 有人说：今天的管理者非常幸运，有近一个世纪的管理思想演进史可以回顾， 可以站在巨人的肩膀上创新。那么前人是如何创新的？我们不妨来看一个著名的实 验。 １９２８年４月，哈佛心理学教授埃尔顿·梅奥（Ｅｌｔｏｎ Ｍａｙｏ）开 始和一个专家小组在美国西方电器公司进行了一系列卓有成效的实验，这就是著名 的“霍桑实验”，从此改写了西方管理学的历史。当然，这里所说的“霍桑”不是 美国的著名小说家霍桑，而是芝加哥西方电器公司的霍桑工厂。 霍桑工厂制造电话交换机，福利良好但效率低下。霍桑实验包括照明实验、福 利实验、群体实验和谈话实验等。其中，１９２４年开始的“照明实验”让研究人 员不得要领，根据当时的劳动医学假设：“提高照明度有助于减少疲劳，提高生产 效率”。可是实验结果则是“有心栽花花不开”，即使实验组的照明度减至烛光时 ，产量也没有明显下降。但以后有梅奥参与的三项实验成效斐然。 在“福利实验”中，他们挑选了６名女工在单独的厂房里从事装配继电器，福 利待遇包括延长休息时间、免费供应茶点等。原以为这些措施会刺激她们的积极性 ，而一旦取消，生产效率就会下降。而实验发现，不管福利待遇如何增减，都不影 响产量的持续上升，工人自己也说不清楚原因。分析发现，参与实验的荣耀感（霍 桑效应）和融洽的人际关系发挥了作用，说明人群关系比福利因素更能影响效率。 “谈话实验”发现，工人对提纲以外的话头更感兴趣，于是一个多小时的谈话 就成为记录工人发泄不满的时刻，这样的个别谈话达两万多人次。由于规定对工人 的不满不准反驳和训斥，结果是“无意插柳柳成荫”，产量竟然出现大幅度提高。 原因很简单，当这些被调查的工人发泄完了以后，心情舒畅，因而提高了产量。 在“群体实验”中，他们挑选了１４名男工单独从事焊接等工作，并对他们实 行特殊的计件工资制，设想以更高的报酬鼓励个人。但结果发现，每个工人的平均 日产量都维持在中等水平，并没有拉开收入的差距。原来，他们之间有一些约定： 谁也不能干得太多，也不能干得太少，更不许告密，否则挖苦谩骂、拳脚相加。由 此梅奥等人提出了一个“非正式群体”的概念。 梅奥等人得出这样的结论：物质鼓励和福利好坏与生产效率并不成完全的因果 关系，相反，职员的心理因素对生产的积极性影响很大。梅奥在１９３３年发表的 《工业文明的人性问题》一书提出了与古典管理大相径庭的理论：不能把企业职工 看成是理性的和逻辑化的“经济人”，而应看作是“社会人”。新的见解由此产生 ，它抓住了古典管理侧重管理职能，忽视心理因素的弱点。 １９４５年梅奥又发表了《工业文明的社会问题》，这两部书诞生了著名的人 际关系学说。概括起来就是：工人是“社会人”而不是单纯的“经济人”；企业中 除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；管理可以通过激励“士气”提 高生产效率。因此，管理要从社会、心理方面去努力。 管理企业是管理者思想的一种实践。而实验可以对各种疑惑作出解答，对谬误 进行辨别。霍桑实验在参数固定的独立子系统里进行，以实验作为筛选的因素，把 设想和现实结合起来。如果没有大胆的设想，实验就失去了对象；如果没有实验， 这些设想也无从证实。实验的进行，既是建立在旧理论上的逻辑推理，也注意到它 们与现实的矛盾，进而推动了理论的突变。 梅奥的创新，十分吻合波普尔的证伪图式和试错法：“理论（猜想）──实验 （反驳）──新理论（猜想）──新实验（再反驳）……”。在波普尔看来，“理 论就是一种猜测，在猜测与反驳中前进。”这是值得创新的管理者借鉴的。成功以 后，梅奥的实验也没有逃脱批评和责难，它们来自各个方面。 １９４７年，梅奥从哈佛大学退休去英国时，他的声誉达到了顶点，许多大企 业都派员参加了他的告别仪式“梅奥周末”。但是批评的声音也开始流行，５０年 代，梅奥的声誉受到毫无留情的重创。反对者认为霍桑实验不过是为西方电器进行 的一个“公共关系训练”，８０年代还有人称之为“霍桑闹剧”，他去世以后还有 人怀疑他的学术可信度。人一出名，他的背景就格外引人注目。 据说，梅奥传奇的经历使得人们对他的工作感到不放心，１８８０年他出生于 澳大利亚，１９２２年移居美国，在此以前他没有工业研究的经验。人们知道他在 ２０岁时曾经在英国一所大学里学医因成绩不合格而离开了学校，但忽视了他返回 澳大利亚以后却受到了良好的大学教育，并开始了大学的教书生涯。他的成功１９ ２６年从哈佛大学的工业研究室开始。 ５０年以后，随着梅奥的家庭信件和在存放在哈佛的霍桑档案逐步公开出来， 说明了反对者的反感和批评在相当程度上来自他与美国主流学术的疏远，他在美国 非传统的学术生涯相对孤立。而这些公开的资料抵消了那些极端的批评，原始资料 的细节说明霍桑实验以任何标准衡量都是严谨的，当时的研究是一个由管理者、工 人和研究者参与的，包括商业、学术和人类学的多重研究项目，实验是按照严格的 设想、执行和解释的。霍桑还曾经向多种不同的专家合作（纽约《人际关系》１９ ９８年５月）。 梅奥的同僚，哈佛大学商学院的罗特里斯伯格（Ｆｒｉｔｚ Ｒｏｅｔｈｌｉ ｓｂｅｒｇｅｒ）１９６０年曾经评论到：“梅奥一个充满想象的人、一个思想的 激发者、一个实际研究的提倡者。他的主要产品是人，那些他影响过和帮助发展的 人。”针对人们怀疑梅奥在霍桑实验中承担的角色，他强调梅奥所起到的关键作用 ，“没有他，哈佛的档案不过是一堆灰尘”。的确，梅奥在工业领域里选择的主题 和研究方法比批评者想象的要持久得多。 东方人很早就知道人际关系在管理中的重要性，而西方人从霍桑实验以及接踵 而至的“人际关系运动”才开始。当以泰勒为代表的西方古典管理在批评的“穷途 末路”之中，可以说霍桑实验扭转了西方管理的“乾坤”，人际关系运动颠倒了机 器与人的关系，由机器束缚人到满足人的需要设计生产。在古典管理“山重水复疑 无路”之时，出现了“柳暗花明又一村”的“人本管理”，正好吻合了当时人们一 种穷途思变的普遍心态。当然，人际关系运动并非完全摈弃了科学管理的基本，而 是使它找到了自己的合理位置。 （２０００年９月２４日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 探索个性奥秘的管理 －泽熙－ 世界上每个人都有自己独特的个性，俄罗斯哲学家尼古拉·别尔嘉耶夫说：“ 个性是变化中的不变，多样性中的唯一性。”这大概有点像中国人说的“秉性”， “就像指纹一样伴随终生（Ｔｉｅｇｅｒ）”。多样复杂的心理展示着一个人的个 性，成为区别于他人的标记，但总体上又可以划分成有限的若干种类型。 古希腊人领悟到了这一点，名医希波克拉底（Ｈｉｐｐｏｃｒａｔｅｓ，约公 元前４６０－３７０）把人的性情和气质分为四种：血性型（Ｓａｎｇｕｉｎｅ） ，指愤世嫉俗、玩世不恭的人；忧郁型（ｍｅｌａｎｃｈｏｌｉｃ），封闭、孤独 的悲观主义者；迟钝型（ｐｈｌｅｇｍａｔｉｃ），实用主义和怀疑论者；激动型 （ｃｈｏｌｅｒｉｃ），理想主义者且有不拔的毅力，据说亚历山大、汉尼拔、凯 撒和拿破仑等都属此型。他们的领导和管理能力是无庸置疑的。 不过，古人的猜测可能是天才的，但不一定是科学的。现代研究从弗洛伊德把 个性作为他心理研究的根基开始，瑞士心理学家荣格（Ｃａｒｌ Ｇｕｓｔａｖ Ｊｕｎｇ）把它区分为不同的类型，几经演化，管理学者则精心把各种类型的划分 运用到真实的商业世界里。例如管理团队的个性组合，就是一个让人感兴趣的话题 。 在一个团队里，多个人的性格往往是多元化的，有的人总是计划在先，目标在 前；另一些人却把选择留在最后，总希望囊括新的信息和见解。荣格在《心理学形 态》一书里把人的性格划分为相反的四对：在注意集中方面有“外向型（Ｅ）”和 “内向型（Ｉ）”，在寻求信息方面有“辨识型（Ｓ）”和“直觉型（Ｎ）”，在 决策方面有“思考型（Ｔ）”和“感觉型（Ｆ）”，在与世界的关系方面有“判断 型（Ｊ）”和“领悟型（Ｐ）”。“ＭＢＴＩ量表”中的１６种性格组合就在此建 基，经常作为管理分析的模型。据说，美国总统克林顿具有“领悟型”的特徵，他 喜欢围绕一个问题提出很多相关的问题以获得更多信息，有人批判他的会议经常讨 论到议程以外并且没有结论，在公共观点没有明朗以前他不采取明确的立场（《组 织生活中的个人风格：判断和领悟》美国《工业管理》１９９８年１／２月）。 个性差异的存在使管理者在组建团队时，可以鉴赏他人的长处，认识个性冲突 的方式，在差异中形成合力。但“荣格模型”的不足在于它缺少统一性。 个性不仅个人有，群体也有。于是人格心理学中的“大五模型”在管理中被用 来分析“团队个性”。这五种个性是：“外向性”，如社交倾向而不是隐退倾向； “适意性”，如自然的而不是僵硬的；“意识性”，如负责的而不是逃避的；“稳 定性”，如平静的而不是忧虑的；“开放性”，如敏感的而不是迟钝的。群体个性 可以适当预测群体的表现，例如，外向性和适意性对销售团队更重要，但意识性和 开放性对研究开发（Ｒ＆Ｄ）团队来讲，则更不可缺少。 一个团队具有较高的外向性，那么意味着它的成员应该是友善的、健谈的和自 信的。但并不等于说所有成员都是外向型的，至少一部份成员在外向方面高于平均 水准。一般来讲，性格多元的团队比性格单一的团队具有更佳的表现，因为每个成 员都可以贡献团队成功所需要的个人因素，而同质的团队，例如每个成员都是高度 外向的，往往有更多的内部冲突和权力竞赛。１９９７年，美国的人事管理者大约 需要拿出１８％的时间来处理个性冲突（ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ ｃｌａｓｈｅ ｓ）。激烈的冲突足以使效率低下或士气低沉，甚至团队崩裂。 组织中一个人也可能对另一个人表现出个性的不同方面，个性互动的平常所见 ：当你感到挑战时，也许是针对某个人的优越感；当你感到操纵时，或许是反感某 个人的控制欲。相反，当你感到适意时，也许正有人表现出了他们性格中令人愉悦 的一面。管理者和职员之间常常有这样的性格相互，有研究发现，老板的个性展示 可以直接影响到职员的态度和表现。现代组织中有一种“Ａ型”性格的人，他们具 有强烈的竞争意识，积极的方面是有利于职业成功，但消极的方面则是脾气烦躁和 敌对情绪，如果适当调整，可以改善人际关系。 每个人对自己的个性有一种内在的感觉，但可能与其他人的感觉完全不同。一 个职员向董事会陈述了一份报告，结果被选拔为项目负责人，因为他具有“领导的 说服艺术”，而他却可能感到还不能说服自己的孩子上床睡觉。有的人自以为幽默 感十足，而身边的人却觉得他乏味无比。如果一个管理者不了解别人对自己个性的 看法，则是一件悲哀的事情。 西方公司招聘职员，面试最常见。据说，面试９５％是关于个性，５％是关于 能力，目的之一是为了形成和谐的整体。但面试主观成份大，如服饰外表、语言表 达等都有影响，偶尔人力资源部主任会提出求职者不可能回答的问题，如“你认为 我有几个孩子？”用以观察他们的直觉，即使有人的回答是正确的，但是否可以认 为他的直觉很强？ 除此之外，许多美国公司都用“个性测试”来挑选职员，除了能力测试以外， 客观的心理测查，如问卷、考试等多以统计为基础，以过去成功的数字来预测未来 的成功。心理测试尽管早在１９世纪末就有，但是现代技术上的测试直到２０世纪 ３０年代以后才出现。当然，个性测试的价值至今也存在着争论，如个性测试是否 可以预言未来的工作表现？个性测试是否足以胜任挑选合适的人选？等等。即使是 “激动型”的人也不可能都成为“亚历山大”、“汉尼拔”、“凯撒”和“拿破仑 ”。至于那些流行于街市的用笔迹、星相来挑选职员的作法，英国人事与发展研究 会（ＩＰＤ）认为，由于它们在统计上的结果是无效的，因此不能作为招募职员的 依据。如果以为把亚神秘的“人格型态”（Ｅｎｎｅａｇｒａｍ）也可以拿来作为 性格透视的“Ｘ－射线”，则更是无稽之谈。 个性多种多样，它与管理的相关性可以放到具体的情境中来考查，比普通心理 学更加具体，着眼于在某种特定的环境下分解出一种或多种主要性格加以概括。以 下，我们就是几种不同的管理境况。 创业者与“主动个性”：创业者或小公司的老板常常面临失败的风险，也常常 展示出鲜明的个性，即“主动个性”（ｐｒｏａｃｔｉｅ ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔ ｙ）。研究者发现，他们对变化的环境往往不只是做出被迫地反应，而是采取主动 的行为去改变环境。他们有冒风险的倾向，对模糊的状况有较高的忍耐，对机遇敏 感，不被环境的力量所束缚。工作行为似乎渗透进了他们的个性，创业者善于审视 机会、展示首创性、采取果断的行动直到引起变化。因此“创业者”有时被定义为 ：“追求机会而不顾他所控制的资源的人（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｔｉｍｍｏｎｓ，１ ９９４）”，作为创业者回答的一个实际样本：“不管多么不可思议，如果我相信 什么事，就会让它发生。”这是他们引人入胜的一面。当然，个性是一把双面刃， 一些理论家也指出创业者的某些“黑暗面”，如公然滥用权力、误用人力和资源、 可争辩的道德观，以及漠视法律达到目标等。 跨国管理者与“开放个性”：跨国公司驻海外的管理者是帮助成功参与全球竞 争的关键，但是在一国成功的管理者在另一国失败的几率却很大，这是否和性格有 一定的关系？回答是肯定的。研究者定位在他们的“开放性”（ｏｐｅｎｎｅｓｓ ），根据接触理论和社会学习理论，跨国管理者的成左5c需要进行跨文化调整，不 至于长期过着心理别扭的生活。调查证明，开放的性格最有助于实现这一调整，这 类管理者更愿意与当地人建立起人际的交往和交流。开放性不同于社交性（ｓｏｃ ｉａｂｉｌｉｔｙ），社交性当然具有积极的影响，但开放性具有直接的影响。不 过，性格并不是唯一决定成败的因素，其他因素有如家庭状况、知识与经验、社交 技巧和适应能力等。 某些职业的个性“一边倒”：在“ＭＢＴＩ量表”中，美国三分之二以上的会 计人员都属于内向型、辨识型、思考型或者是判断型，尽管只有３５％的人同时拥 有这四种性格（ＩＳＴＪ），但也远远高于１／１６的平均水平。可以推测，会计 这个职业更适合这样的个性：精确性和条理性。美国的银行家稍有不同，大部份是 辨识型、思考型和判断型的混合性格（ＳＴＪ），这种性格多对新事物反应缓慢， 不愿意采用新的方法解决问题。相反，在市场、销售、人事等职业中往往具有更多 的外向型。古希腊人说：“认识你自己。”具体到保罗·蒂格和巴巴拉·巴伦－蒂 格（Ｔｅｉｇｅｒ和Ｂａｒｒｏｎ－Ｔｉｅｇｅｒ）的《认准自己的个性》中来， 对选择职业也是有一定导向性的，尽管不能据此按图索骏。 客户的“四种个性”：销售人员常常独具慧眼，把新客户的性格分为四种：社 交型、霸道型、自在型和抱怨型（海伦·伯曼（Ｈｅｌｅｎ Ｂｅｒｍａｎ）《销 售给不同的个性》，美国斯坦福《Ｆｏｌｉｏ：杂志管理杂志》１９９９年６月） 。社交型往往表现出友好，记住你的名字和开玩笑，但成交前他们会从别处打听消 息，因此有必要提供有参考价值的另类渠道，如某个重要消费者；霸道型的优点是 充满自信、有实力、善于技术分析，但可能表现出傲慢、好战并且坚持按自己的方 式，因此回答可以直接了当，强调事实；自在型可能是慢吞吞的，以太极拳式的节 奏与人交往，但成交后往往保持多年的业务，他们相信有声望的广告和熟悉的东西 ，因此需要表现出专业权威和持久功力；抱怨型比较注意精确和挑剔，他们不希望 投资失败，所以需要强调产品和服务的安全性。不过，针对不同的消费者采取不同 的策略，并不意味着改变推销者自己的个性。 值得注意的是，类型研究容易过于简化个性和行为的复杂性，多少忽略了管理 者和其他人性格的互动性，人类至今还没有一个完善的“个性分析模式”可以解释 所有人的行为，因此尽信这些模式不如没有这些模式。个性的复杂使管理者在每天 的商业实践里认识和了解他人还有一段漫长的路要走，因为几乎找不到一个人完全 吻合某一种“个性模式”。 貌视他人必须首先了解自己。哈佛大学社会学教授里斯曼（Ｄａｖｉｄ Ｒｉ ｅｓｍａｎ）在《孤独的人群》里有一句警语：“对你自己真实”（Ｂｅ ｔｒｕ ｅ ｔｏ ｔｈｙｓｅｌｆ），这对人丛中的管理者来讲，才是最重要的。 （２０００年１２月２０日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 无不理想化的人性管理 －泽熙－ 看上去简单的东西实际上却难以把握，例如人的需要，哲学把它划分为形而上 和形而下，过于笼统；精神分析学派把它简单地归于性本能，遇到问题拉扯起来连 锁似乎又太长。例如《哈佛经理的心理分析》里说道：“弗洛伊德派认为，爱抽烟 的人都是可怜的人。因为这些人在婴儿时期，未能充份地吸吮母亲的奶，所以长大 以后，为了弥补这方面的不足，就以吸烟的方式来满足欲望。”在我看来，这多少 有些牵强附会。 相反，马斯洛提供的几乎是一幅人人都可以理解的图像，这就是１９４３年《 人类动机理论》里的“需要层次论”。自精神分析和行为理论以后，出现了心理学 的“第三思潮”或“第三势力”。１９８７年上海译文翻译出版了《第三思潮：马 斯洛心理学》，在国内也出现了热潮。 马斯洛的需要层次，在不少书里都配有一个五个层次的金字塔，看上去就像是 对现实观察的简单分类，但提供了一付整体的概念框架：自我实现需要、自尊需要 、爱和归宿需要、安全需要和生理需要。尽管简单，其渗透力远远超出了心理学的 范围，他的“需要层次”、“自我实现”、“高峰体验”、“开发潜力”等已成为 公众语言的一部份。佛学人士拿去谈“人生价值”，“超心理学”人士拿去讲“第 四势力”，普通人士则拿去作“人生设计”。 这本来是心理学领域的思潮，但心理学向管理的渗透早在２０世纪初就露出端 倪。德国工业心理学创始人芒斯特伯格（Ｈｕｇｏ Ｍｕｎｓｔｅｒｂｅｒｇ）１ ９１２年发表的《心理学与工业效率》一书，就尝试通过改善心理条件来提高生产 效率，并影响了梅奥著名的霍桑实验。马斯洛于１９３４年获威斯康星大学心理学 博士，他一生著述甚多，其中最著名的就是《人类动机理论》，而最重要的一部管 理书是１９６５年出版的《优化心理管理》（“Ｅｕｐｓｙｃｈｉａｎ Ｍａｎａ ｇｅｍｅｎｔ”），但销售平平。这是他１９６２年偶然接受一个加州企业的访问 旅行后完成的，而在此之前他对工业领域几乎一无所知。１９９８年的新版改名叫 《马斯洛论管理》。 管理学里有许多的“父亲”，如“科学管理之父”泰勒、“管理理论之父”法 约尔、“组织理论之父”韦伯、“现代管理之父”德鲁克等，现在又增加了一位“ 父亲”叫“人本心理学之父”。 马斯洛在书中写到：这种管理来自一种文化，在一些孤立的岛上有一千个可以 自我实现的人，他们可以自由地表现出人性。于是他由此开发出了３６条原则用于 管理。这不由得让人想到柏拉图从理想国、莫尔从乌托邦里开发出原则来管理社会 。幽默的是，他的管理理论对管理的影响甚小，而需要理论却对管理的影响很大。 ２０世纪６０至７０年代，它对西方管理的影响是显而易见的，并成为管理学的经 典，对Ｘ理论、激励理论和授权理论有很大影响，还出现了需求谈判理论、消费动 机分析、工作场所设计等具体运用。 和弗洛伊德一样，马斯洛也是一位犹太人；所不同的是，他研究的不是病态的 人而是健康成熟的人，这些人都有成长的潜力，都希望创造性地实现自己。马斯洛 相信，心理健康的职员将是企业竞争的优势。 马斯洛的功劳是让人“拥有自己潜力的所有权”，使管理界相信一条假设：职 员的需要越获得满足，工作效率就越高。因为人的行为由动机驱使，而动机又是由 需要引起，因此需要成为行为的原动力。当需要的目标和实现的概率达到最优时， 就会爆发出强大的激发效果。相反，马斯洛认为，已经满足的需要难以充当激励的 工具。因此，管理者需要及时把握不同个人或群体的需求，人们探索的细节是如何 从工资、福利、社交和授权等不同的方式，随机制宜地予以满足，达到提高效率的 目标。 尽管后来发现，需要和效率之间并不完全存在这么一个简单的线性关系。但需 要理论在管理的“黑暗时代”却推动了“文明管理”，唤起了西方管理者改善工作 环境的热情，让职员满意。 马斯洛的管理常常被称为“人性管理”，但它存在着两个明显的“缺陷”或特 点。一是“人性本善”的假设，二是“依次满足”的假设。在古希腊的传说中，有 一个叫来阿铁斯（Ｄｉｏｇｅｎｅｓ）的哲学家曾经漫步在雅典街头，举着灯笼照 着每个陌生人的脸，希望找到一个诚实的人。这在今天的商业领域可能是浪费时间 ，因为人的诚实与否并非刻在脸上，打着灯笼也是找不到的。 马斯洛和当时的西方管理文化唱反调，假设人性是善的，他１９６５年提出的 “优化心理管理”，是一个“人人可以自我实现”的管理境界：“组织存在的基本 理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的 内在潜力。”他说，组织应该设计成“当我追求自我满足时会自动帮助他人，而当 我尝试利他行为时也会获得自动回报。” 然而，时隔３３年，一位作家在新版的评论中问到：“这本书使马斯洛对人性 仁慈的展望变得非常容易把握，但相当令人羞辱的是，为什么我们现在还没有实现 人性的真实和工作的本来意义？”这是一个耐人寻味的问题。 有关伦理学研究发现，由需要支配的行为并不一定保证人的行为伦理化。一个 普通的人在饥饿的时候可能做出非伦理的行为来；有的人饱暖了以后还会思淫欲， 这是古人都知道的；还有的人满足了权欲还要捞一把钞票。马斯洛曾经尝试研究有 道德的商人是否比非道德的商人更加成功，但得到的不是答案，而是一连串的争论 。马斯洛提倡的信任在一些企业里受到推行，而企业一旦出现麻烦，就立刻出现危 机。 马斯洛假设：需要的次序从基本到复杂，当某一级需要得到满足以后才会追求 高一级的需要，于是逐级上升是推动继续努力的内在动力，这似乎是一个“不证自 明”的“公理”。但人的需要异常复杂，管理实践发现，人性管理并非如此简单。 举一个题外的例子，有的人为了“高层次”也可以牺牲“低层次”的需要。记得一 位诗人说过：为了自由，生命、爱情也是在所不惜的。在管理中，职员的需要也存 在着非次序性，理性也常常受到非理性因素的左右。 作为今天的管理者还应该懂得，商场上的利害关系也并非完全由人性可以决定 的，这也许是好心的马斯洛的主张不畅达的另一个原因。韩非子对此有深刻的见解 。他说：“故舆人成舆则欲人之富贵，匠人成棺则欲人之夭死也，非舆人仁而匠人 贼也，人不贵则舆不售，人不死则棺不买，情非憎人也，利在人之死也《韩非子· 备内第十七》。” 大意是说：造车的人希望别人富贵，而做棺材的人希望别人早死，这并不是因 为造车的人仁德，而做棺材的人存心不良，而是因为人不富贵造的车就卖不出去， 没有人死做的棺材也就没有人去买。两人所愿的都是利益所驱，与人性无干。因此 ，管理者还要适时跳出人性善恶的怪圈，从利益分析的角度对某些商场上、职场上 唯利是图、唯利是趋的现象有所了解。 “自我实现”是马斯洛理论必然的一个推论，但解释起来却是五花八门，哈佛 管理称之为“自我实现人假设”。如果说中国的“圣人”是一个可望不可及的标准 ，尼采的“超人”纯属乌托邦，那么，马斯洛的“自我实现人”却似乎依稀可见。 他在出类拔萃的人物中探索，筛选出来的两个相当确定的历史人物只有林肯和杰斐 逊，因为他们晚年实现了自我。 按照这个标准，对于大多数人来讲，无论是管理者还是职员，在职场上的生涯 多半是“人在旅途”，绝非“人人都可以自我实现”，这无疑是对Ｅｕｐｓｙｃｈ ｉａｎ管理境界的一种责难。马斯洛晚年开始退缩，他提出了“高峰体验”，称它 是人生快乐的一种最高状态。在《存在认知的一些危险》里，他进一步把自我实现 描绘成一种人格的发展，从现实退缩到了完全的自我感受，它对于每个人来讲都具 有不同的含义。 管理者应该懂得，自我实现是一个人外在的追求和内在的期望达到和谐，并充 份地发挥潜力。马斯洛曾经强调，没有一个不变的公式可以管理所有的人，对不同 的人应该采取不同的管理办法。德鲁克坦言，当他看到了这一条便改变了自己原来 的观点。马斯洛说过：“音乐家必须作曲，画家必须绘画，诗人必须写下他最欢乐 的时刻。一个必须成为他能够成为的人，这种需要就是自我实现。”在工作场所， 职员需要努力工作来实现自我；从公司的角度看，需要对工作进行适当设计，让职 员懂得他们的成就可以获得相应的回报，他们或多或少也会有高层次的满足。 马斯洛始终是一位受人尊敬的心理学家，他的理论也不断地有人进行着管理实 践。尽管一些“乌托邦”的气质使之没有成为今天管理的普遍痕7b实，但引用保罗 ·蒂里希的话来讲：“乌托邦的消极意义和积极方面是同样存在的。不要因为我把 乌托邦的消极性放在积极性后面来讨论，就以为我的最后结论就是认为乌托邦是消 极的（《政治期望》，四川人民出版社１９８９年版）。”马斯洛对管理心理学的 影响也有积极的和永久性的价值。 不乏有评论对马斯洛管理的希望寄托在未来，认为“到下一世纪，马斯洛将成 为心理学界最有影响的先驱人物。”他们相信“未来的企业必然是由一群自我实现 的人组合而成。”英国作家柯林·威尔逊也认为：“马斯洛时代尚未到来，他的学 说和理论的重要价值属于未来时代，在即将到来的２１世纪，它们的意义将淋漓尽 致地展现。”我想，对于一个管理者来讲，对未来具有一些“美好的空想”，也未 尝毫无可取。 （２０００年９月２３日于美国） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 科学管理的精髓与设计美学的转移 －泽熙－ 任何一个时期的产品都会受到当时文化背景和审美心理的影响。例如沈从文在 《中国古代服饰研究》一书里谈到一面古铜镜，可以从铜镜上的文字和花纹辨别出 它与当时诗歌和宗教的联系；从《红楼梦》人物的衣着样式描述，可以认定那是当 年苏州、扬州的习俗。同样，我们可以从背景分析的方法来观察工业时代的审美变 化。 欧洲也有类似的情形，１９世纪初的古典主义（Ｃｌａｓｓｉｃｉｓｍ）崇尚 古希腊和罗马时期的艺术风格，于是对繁杂庄严的巴洛克式（ｂａｒｏｑｕｅ）、 洛可可式（Ｒｏｃｏｃｏ）的家具风格进行过挑战，精简了造形风格。巴洛克式家 具承袭了矫饰主义艺术的影响，而古典主义家具显然受到了文艺复兴精神的启示。 古代中国和希腊的智者都曾经对美有深入的探讨，但他们的探索多把美作为究 哲学、伦理或自然之理的一部份，理性主义和工业革命兴起以后，人们的审美情趣 发生了巨大转移，例如科学管理，主要是泰勒主义和福特主义，对美学的影响就是 一个重新提起的话题。 福特主义的美学特点是大机器生产，流水线体现了泰勒的管理哲学，追求标准 化、技术化和规模化，效率压倒了人性。２０世纪初，科学管理给西方组织和思维 烙下了不可抹去的印迹，也带来了美学观念的变化。它在美国最初的实践中，几乎 把艺术创造看作是一个异数，极端的理性化排斥了美学的情感和感觉；它塑造的组 织理论几乎成了公利主义、实用主义的代名词。在这样的组织里，技术的考虑压倒 了美学的探索，更没有人体工程研究的关怀，从产品到厂房设计都打上了机器的标 记，制造的产品缺少人性而且质量鄙劣。 受工业文明和思维的影响，美国的建筑师也接受了工业制造的新方法，巴尔的 摩的建筑群就是一个明显的例子，渗透着当时科学管理的新思想。有人称２０世纪 初的美为“泰勒式”的美或机器美，意味着技术、节俭和效率的综合。在欧洲，１ ８８９年巴黎建造的艾菲尔铁塔成为结构理性主义的象征，工业发展创造的新建材 ，即钢铁、混凝土等，使得构造力学和几何造形创造出了全新的机械美。尤其在建 筑领域，美学艺术与科学理性的抗争与融合成为２０世纪设计审美驱动的主旋律。 展开２０世纪的建筑史，绝大部份散发着工业文明的气息，展示出了这个纪元 的主流。尽管因缺少人性特点而受到广泛批评，但它们也对设计的现代主义做出了 贡献。 科学管理之所以重新提起，因为欧洲的建筑师成功地把“技术和风格、科学和 历史、管理和创造、功能与美学结合了起来”，使得现代建筑艺术和审美永远告别 了纯粹中世纪的艺术和审美，科学原则渗透到了艺术，而且科学管理很早在这个领 域就受到了重新解释（《科学管理丢去的美学》，美国《行政科学季刊》１９９７ 年１２月）。从１８世纪中到２０世纪初的二百多年，欧洲的建筑学“困扰在学术 上的教义、复古主义和形式上的混乱之中”，而追求效率和功能的美国建筑独树一 帜，芝加哥耸立了世界第一座摩天大楼，成为科学与管理成功的一个标志，此时的 欧洲纷纷向美国取经。 欧洲先锋派接受科学管理，部份原因是出于效率和成本的考虑，但是现代科学 思维和方法的浪漫性又使得他们暂时超越了经济上的考虑，于是把他们的审美观念 建立到了机械效率和科学管理之上，把科学管理带入了一个不同于美国的，新的艺 术和科学的综合，“泰勒式”的美也进入了现代建筑领域，这是美国人的解释。 看一看２０世纪初的西方建筑设计史，美国功能主义（Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｉｓｍ）奠基者、著名建筑师苏利文（Ｌｏｕｉｓ Ｓｕｌｌｉｖａｎ）提出了“ 造形追随功能”（Ｆｏｒｍ ｆｏｌｌｏｗｓ ｆｕｎｔｉｏｎ）的主张，功能主 义成为美国现代设计运动的重要成份，至今仍有人追随。它具有明显理性主义的色 彩，胎动于实用性和目的性，把装饰看作是罪恶，追求对视觉、材料和空间最有效 、最经济的利用，彻底与历史造形分了道扬了镳。因此，美国的建筑呈现出自己的 风貌，出现了许多由钢筋、玻璃和混凝土设计出来的宏伟而简捷的建筑物。 和美国不同，２０世纪初欧洲的艺术运动却是一个接着一个，对科学原则与美 的融合发展了自己的方式。譬如２０年代俄国先锋派兴起的构成主义（Ｃｏｎｓｔ ｒｕｃｔｉｖｉｓｍ）主张乐观、抽象的艺术，并与工业批量生产联合起来，对当 时的德国也有很大影响；“轻率的”达达主义（Ｄａｄａｉｓｍ）在苏黎士兴起； 形成了反传统艺术，其中有用于开发现代陶艺的，对１９２４年超现实主义（Ｓｕ ｒｒｅａｌｉｓｍ）关心人的内部真实也产生了影响；荷兰的风格派（Ｄｅｓｔｉ ｊｌ）强调新的文化应在普适性与个性之间取得平衡，间接影响了现代设计的风格 ；２０世纪初出现的与写实主义相对抗的抽象艺术（Ａｂｓｔｒａｃｔ Ａｒｔ） 使艺术的表现有了新的形式，对现代造形和设计也有相当大的影响力；另外，强调 “有机造形”的艺术革新派（Ａｒｔ Ｎｏｕｖｅａｕ），追求豪华的法国艺术装 饰派（Ａｒｔ Ｄｅｃｏ），复兴手工艺的英国艺术与工艺运动（Ａｒｔ ａｎｄ Ｃｒａｆｔ），对现代设计都带来了相当大的影响。尽管１９０９年意大利未来 主义（Ｆｕｔｕｒｉｓｍ）崇尚批量生产、崇拜机械和速度，但在第二次世界大战 后却没有形成大的影响力。 战后日本也不另外。在日本建筑理论的流派中有一个代谢派，他们在理性和科 学的基础上寻找人性，形成了人性与科技兼顾的建筑风格。一方面利用高科技造形 ，另一方面又融合了日本和中国的哲学概念，如禅宗等，这是一种东方式的融合方 式。 西方艺术诸多流派的发展，也必然给工业产品的美学演化带来了影响，主要表 现在工业设计方面，值得一提的是德国包毫斯（Ｂａｕｈａｕｓ）建筑学校首先奠 定了现代主义的设计教育，强调设计要与工业技术结合。７０年代，德国建筑和产 品设计现代派大师贝赫伦斯（Ｐｅｔｅｒ Ｂｅｈｒｅｎｓ）把工程师看作是“我 们时代的英雄”。他不断尝试把艺术和工业进行“最亲密的联合”。他们开设的联 邦艺术培训班就讲授标准化、抽象的形式作为产品设计的美学基础。这时的科学管 理已经受到了人性管理的洗礼，管理者对艺术不惜工本地吸纳也推动了各种艺术流 派向工业的渗透。而此时的科学管理基本进入了润物无声的状态。 工业设计研究人与商品之间的关系，以消费者的审美转移为转移或引导了消费 审美的转移。仅以直线变曲线为例，美国３０年代参照鱼类造形开发出来的流线型 ，从潜艇到马桶都流行开来，曾经引起激烈的商战。日本产品一向追求功能化，节 俭耐用，８０年代的软科技（Ｓｏｆｔ－ｔｅｃｈ）也推动了他们对电子硬体的暖 色包装和曲线造形。 ７０年代西方国家基本摆脱福特主义，设计上的美学也出现了微妙的，更大范 围的渗透。由于市场化大为小，呈多样化，设计出现周期缩短，产品强调个性化的 趋势，并辅助以计算机设计等。全球化的今天，异国情调也成为设计的热点；高科 技的影响，虚拟设计成为可能，产品用于传递文化的内涵，不仅容纳了各种艺术风 格，而且可以展示对未来时空的丰富想象。美学已经成为管理者审势组织结构、工 作环境、人性体现、产品设计、市场优势的一条重要标准。哪怕仅仅是一个小小的 网页设计，也可以展示一个企业的风貌。 自泰勒主义以后，我们看到，工业美学大体经历了批量生产的机器美，造形简 捷的华丽美，生物借鉴的流线美，人体适应的功能美，高科技开发的隐喻美。以座 椅为例，批量生产可以使之清一色，而新材料的加入可以使之华贵，曲线可以使之 个性化，人体工程可以使之舒适化，高科技可以使之富有复杂的蕴涵。在互联网上 检索一下座椅的繁多式样，不难发现有受各种艺术流派影响的风格争奇斗艳。２０ 世纪出现的艺术和产业融合的风潮，使科学理性和美学艺术这两股张力在管理中展 开，工业设计使唯美主义和功能主义达到统一，这仅仅是刚刚开始。 美国奈斯比特和阿伯登（Ｊｏｈｎ Ｎａｉｓｂｉｔｔ和Ｐａｔｒｉｃｉａ Ａｂｕｒｄｅｎｅ）在畅销书《２０００年大趋势》中写到：２１世纪的最令人振 奋的突破将不是因为技术，而是因为而对人类有意义的影响概念。他说９０年代艺 术将逐渐取代运动成为人类的主要休闲活动。艺术的文艺复兴将是世界性的，每个 国家都尝试保护他们自己的核心文化免遭外来生活方式的稀释。我想，这也许为我 们中国的管理者和工业设计人员，对科学理性和美学艺术这两股张力的进一步融合 提供了新的启示。 （２０００年１０月７日于美国） ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 【编读往来】 目录 启 事 《枫华园》中文电脑杂志是由一批海外学子在九三年创办的。创办至今已有将 近七年。在这七年里，《枫华园》不断发展壮大，现在的编辑部已发展为有四十余 人、分工明确的团体。 《枫华园》的运作生存靠的是全体成员的志愿精神，没有任何团体或政府的补 助津贴，所有成员没有分文报酬。在发行所需的机器面临更新的时候，是我们的读 者们伸出了援助之手。 《枫华园》立场超然，所载文章，均由自由撰搞人所作，由责任编辑选取。文 章的观点，不能代表《枫华园》的观点，甚至不代表全体编辑的观点。我们主张百 家争鸣，欢迎各类不同见解。 《枫华园》编辑部 ２００１－２－２３ ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 《枫华园》有奖征集网页设计 《枫华园》今起征集首页设计，为时两个月（至五月六日）。投稿将由编辑部评选 ，第一名奖金＄４００ＣＡＤ，第二名＄２００ＣＡＤ，及第三名＄１００ＣＡＤ 。 具体要求： －首页将包括『枫华园』ＬＯＧＯ、网址，在最显著位置。 －正中放『本周论坛』，选取本周有代表性的一篇文章的题目及第一段； －『论坛』的下面是现刊的内容提要（保持现在的形式，包括副刊特刊） －ＢＡＮＮＥＲ四、五个 －ＬＩＮＫ的ＢＵＴＴＯＮ包括： １－枫华园简介 ２－作者文库 ３－小说 ４－诗歌 ５－论坛 ６－茶园 ７－红娘 ８－索引 ９－订阅 １０－链接 依据功能及重要性设计大小及分布。 来稿请寄：ｆｈｙ－ｃｍ＠ｗｗｗ．ｆｈｙ．ｎｅｔ 《枫华园》编辑部 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 本期 责任编辑：夏泽军 主 编：墨 雨 校 对：周长辉 副主编：陆建平 ＰＳ制作：黄大清 泽 熙 网络发行：黄大清 安上枫 订阅快递：黄大清 读者服务：泽 熙 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 稿件问题建议红娘等请寄 fhy-cm@fhy.net 《枫华园》网站地址 http：//www.fhy.net/；http：//www2.fhy.net ftp.fhy.net (152.2.242.227)pub/fhy ftp2.fhy.net (207.230.251.20)pub/fhy ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 订阅或停订本刊，请寄电子信到下列邮址服务站，信内容（仅需一行）： subscribe list名称 Your Name 或 unsubscribe list名称 （例如，订阅简体字版本需要送电子邮件到：listserv@fhy.net， 信件内容为：subscribe fhy-gb 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